De curand am inceput evaluarea celor doi traineri principali din cadrul Extreme Training, anume a mea si a lui Dan Lambescu.

Datele au fost culese din chestionarele de feedback oferite de participanti la sfarsitul trainingului. Mai jos aveti centralizata intrebarea privind asteptarile participantilor.

Deosebit in chestionarulde feedback intocmit de Extreme Training este si varinata> “Diferit de asteptarile mele mi-a păcut”. Sinceri fiind si cu noi si cu voi, de multe ori paricipantii vin cu anumite asteptari, uneori neconturate, alteori in comparatie cu alte traininguri la care au participat. Astfel in urma sugestiei participantilor am introdus si aceasta varintă de răspus”Diferit de asteptarile mele mi-a păcut”. Conotaţia ei este pozitivă şi exprimă faptul că trainingul a fost diferit de aşteptări, dublat de precizarea “mi-a plăcut”. In cazul in care totuşi trainingul este diferit de aşteptări , dar nu i-a plăcut, participantul a bifat “sub aşteptări”.

Parerea generala a cursantilor in cateva cuvinte!
–>  a fost o experienta neasteptat de placuta. Am invatat cine sunt eu cu cei din jur si cum pot exista prin flexibilitate, pozitivism si diplomatie
–>  cred ca fost interesant si mi a raspuns la niste intrebari
–>  super tare, mai vreau
–>  consider ca este un training care te ajuta sa comunici mai bine, sa ti indepartezi fobiile, sa gandesti pozitiv
–>  a fost un trainning foarte distraciv si interesant in acelasi timp
–>  interesant – tehnici de comunicare la care nu m am gandit
–>  continutul trainingului este extrem de util si nou cu real substrat
–>  mi-a placut, nota 10 din partea mea
–>  interesant – tehnici de comunicare la care nu m am gandit
–>  am invata lucruri noi, mi a placut
–>  foarte interesant
–>  eu nu am pareri …doar idei.trainingul e o idee
–>  experienta inedita de informare si socializare,dobandire de cunostinte in domeniul comunicarii
–>  buna,utila
–>  pasionant, elocvent,eficient
–>  un training excelent despre un subiect foarte util
–>  comunicarea in afaceri cluj dan
–>  antrenant
–>  training de echipa cu proceduri clare testate
–>  pozitiva in general .multe noutati
–>  am acumulat un bagaj imens de informatii
–>  foarte tare
–>  a fost extrem de interesant si chiar sunt doritoare sa aplic ceea ce am invatat
–>  super
–>  ok, interesant, introducerea in NLP mi a trezit curiozitatea in aceasta materie
–>  a fost interesant,placut
–>  foarte informativ si interesant
–>  util
–>  parerea mea este foarte buna
–>  am invatat lucruri interesante
–>  informatii utile,interesante si mediu placut
–>  imi va fi folositor in viitoarea ma cariera
–>  un training util pentru comunicarea in viata de afaceri si in cea de zi cu zi
–>  parere generala -buna

puncte forte enumerate in mod expres de participanti:
–>  comunicarea a fost unelata de baza in interactiunea din cadrul grupului de cursanti.fiecare dintre noi am fost pusi in situatii extreme emotional.majoritatea celor ce au participat s au identificat cu grupul
–>  1.procesele -exercitii 2.autocunoastere mai buna si ca efect
–>  un trainer flexibil, exercitiile , hand out urile
–>  exercitiile
–>  multitudinea de exercitii
–>  interactivitatea, noutatea celor prezentate
–>  materialele si informatia folosita
–>  subiectele abordate, trainerul, colegii de grup
–>  exercitiile
–>  am descoperit unele lucruri despre propria persoana
–>  experimentarile, exemplificarile
–>  e distractiv
–>  sinteza, limbajul accesibil, deschis catre cursanti, angajarea lor in experiete deosebite
–>  noutatea, exercitiile practice
–>  aplicatiile
–>  exercitiile si exemplificarile
–>  exercitiile practice
–>  dialog continuu, modul de predare
–>  echilibru intre informatie si exercitii
–>  mesajul milton
–>  informatie utila, multa, concentrata
–>  dinamismul, informatiile noi si variate, aplicatiile practice-joculetele, activitatile in grupuri
–>  informatie structurata, aplicatii , aplicare concreta
–>  comunicarea, modul liber de exprimare
–>  te ajuta sa constientizezi si teoretizezi ceea ce faci in fiecare zi
–>  limbajul hipnotic milton si raportul
–>  exercitiile
–>  aplicarea in practica, structurarea
–>  au fost tratate probleme ce pot fi aplicate in viata de zi cu zi
–>  comunicarea si punerea lor in aplicatie
–>  faptul ca aplicam teoria prin diverse exercitii
–>  planificarea, programul de training, trainerul si echipa de cursanti
–>  joculetele incluse dupa fiecare parte de teorie hand out urile primite, unele informatii care au contribuit la autocunoastere

O valoarea a Extreme Trainig este Integritatea. Totdeauna este loc de mai bine. Mai jos, intrebati fiind, cursantii au mentionat lucrurile care considera ca ar putea fi imbunatatite:

–>  materiale audio video ar fi un mare plus
–>  jahari window la sfarsit, coloana sonora pentru tehnica fosnetului
–>  cred ca este realizat bine, structura trainingului este ok
–>  probabil mai mult suport scris
–>  digresiunea pemarginea subiectelor ar trebui sa fie mai redusa,
–>  suportul tehnic ar putea fi imbunatatit
–>  momentan nu am idee, mi a placut asa cum a fost
–>  este ok
–>  sala de desfasurare a trainingului ar putea fi imbunatatita.
–> exercitiile practice pot fi insotite de muzica de meditatie sau relaxare in surdina
–>  expus mai pe larg si nu doar in 1 weekend
–>  mai mult timp dedicat individual, din parte trainerului fiecarui participant
–>  prin mai multe detalii, mai descriptiv
–>  s-ar putea intra mai in detaliu si s-ar putea tine o perioada mai indelungata
–>  suport de curs mai amplu, slidere mai multe in timpul prezentarii
–>  ambianta mai prietenoasa-localizare afara
–>  mai multe aplicatii
–>  poate mai multe exercitii pe fiecare capitol in rest nimic.e ok
–>  reduceri pentru elevi studenti/elevi-20-30%
–>  astept continuarea pe Sleight of mouth in toamna
–>  din punctul meu de vedere nu trebuie imbunatati nimic.pastreaza acelasi format de curs si aceeasi activitate relaxata
–>  varianta in engleza pentru a putea avea clienti de talie internationala

mentiuni ale cursantilor privind un lucru care li s-a parut interesant:

–>  exista in fiecare dintre noi resurse indeajuns de puternice pentru a face fata cu succes oricarei situatii
–>  ideea importanta este ca suntem produsul mintii noastre si de noi depinde schimbarea
–>  a fost un super training, nu-I asa ?
–>  pentru a putea comunica cu o persoana trebuie sa identificam bine comportamentul acelei persoane
–>  intotdeauna sa privesti pozitiv , este posibil sa schimbi lumea astfel
–>  primesti ceea ce nogociezi
–>  sunt simpatic, nu-i asa?
–>  cel mai mare NLP ist a fost isus
–>  autocunoastere si coordonare
–>  comunicarea este foarte complexa si plina de tertipuri
–>  cu metalimbajul iti poti toca parintii
–>  putem schimba starea interioara a noastra si a celuilat participant
–>  ca putem fi mai abili cu cei care discutam
–>  cel mai flexibil element al sistemului conduce sistemul
–>  nlp dezvoltarea proprie si a comunicarii interpesonale
–>  comunicarea este totul
–>  mintea omului este programabila, influentabila
–>  cel mai flexibil element al sistemului conduce sistemul
–>  sa fi flexibil ca sa poti conduce
–>  milton
–>  rolul comunicarii este raspunsul
–>  cel mai flexibil element al sistemului conduce sistemul
–>  hipnoza,raport
–>  ca este foarte important sa iti adaptezi pozitia in functie de cea a interlocutorului pt o comunicare mai buna
–>  oamenii sunt usor de manipulat daca cunosti limbajul potrivit -parere personala
–>  subconstientului ii place pozitivismul
–>  cel mai greu este folosirea respiratiei
–>  metalimbajul este cel mai puternic instrument NLP
–>  elementul cel mai flexibil dintr un sistem conduce sistemul
–>  rostul comunicarii tale este raspunsul pe care il obtii

Mai jos aveti raspunsul la intrebarea cat de util li s-a parut trainingul!

Cifrele vorbesc singure, nu mai este nimic de comentat cel putin din punctul meu de vedere. Motto- ul nostru este the way to excellence!

Trainingurile deschise pe care Dan Lambescu le are programate sunt:

trainingul, separat de programul Negociatorul

Dezvoltare Personala si Leadership
Localitate Desfasurare Bucuresti
Date Desfasurare> 3, 4, 5 Octombie 2008

In cadrul programului Negociatorul doua zile, ziua 4 si ziua 6:

Felicitari inca odata lui Dan!

Personal cred ca feedbackul  este bun,  chiar excelent as putea spune.

Lui Dan i-am spus la un moment dat:  vreau sa fim primii, vreau sa oferim traininguri cum nu mai sunt in Romania.

Raspunsul lui Dan sincer  si asa putin suparat a fost : Da sunt cele mai tari, fac spectacol in training!

Asteptam feedbackurile voastre in continuare!

Marian Rujoiu

Time Management veritabil !

Scris de Marian Rujoiu

http://www.traininguri.ro

In fiecare zi intalnim oameni grabiti, oameni care nu au timp, oameni care se declara invinsi in lupta cu timpul. Printre noi, toti suntem experti, stim si care e solutia, o mai buna organizare a timpului. Ca orice problema insa, practica ne omoara.

Acest articol ofera cateva ponturi pentru mai buna organizare, propunandu-mi sa raspund la intrebari punctuale.

1. Ce atitudine trebuie sa am in relatia cu timpul?

Atitudinea potrivita in relatia cu timpul este una de responsabilitate. Acesta este si raspunsul pe care-l vei gasi in toate articolele, in toate cartile, insa si tu il stiai probabil. Nu-mi plac generalitatile, care uneori suna atat de bine, practic insa nu-ti sunt de nici un folos, nu spun nimic despre ce ar trebui sa faci sau cum ar trebui sa faci. Recunosc, responsabilitatea este importanta, dar ramanand in acest punct, timpul tau nu se organizeaza singur.

O diferenta de finete pe care as vrea sa o fac: nu atitudinea fata de timp este problema, abstract vorbind, ci concret in raport cu lucrurile pe care le ai de facut. Practic, nu organizarea timpului este problema, ci sarcinile pe care le ai de facut sunt adevarata provocare. Incercand sa organizam timpul, din experienta mea si a celorlalti, am observat o pedalare in gol, in sensul ca nu atingi constient aceasta problema. Considerand lipsa timpului, cum o numim noi o problema, medicamentul corect nu este o mai buna organizare a timpului, pentru ca practic nu ai spus nimic, ci o mai buna organizare a sarcinilor. Organizandu-ti sarcinile, incepi deja sa lucrezi in domeniului concretului, practic, actionezi direct la punctul sensibil, direct la punctul care poate rezolva problemele de timp. Metaforic vorbind, pentru a-ti aranja un birou, trebuie sa aranjezi lucrurile din acel birou. Vrand sa organizezi un birou, fara sa organizezi lucrurile din birou, practic vorbim de un nonsens. Evident, cand vorbim de aranjarea biroului, trebuie sa avem si o viziune de ansamblu, insa lucrurile din birou trebuie organizate.

2. Unde este adevarata problema?

Eu sunt un tip dezorganizat, insa am un time management bun. Suna paradoxal, este insa adevarat. Am inceput prin autodisciplina, mi-am organizat sarcinile si fac fata acestei provocari. Am invatat-o pe propria piele. Am citit o carte pe tema asta, nu m-a ajutat. Am citit cate ceva pe Internet, insa simteam ca-mi scapa ceva. M-am gandit mult si am ajuns la concluzia enuntata mai sus, anume ca eu nu am o problema cu timpul, ci cu sarcinile. Dupa ce am ajuns la concluzia aceasta mi-am pus intrebarea: Bun … bun si cum ar trebui sa-mi organizez sarcinile? Sunt fel si fel de metode. O sa va prezint si cateva dintre ele. Am incercat sa-mi organizez atfel sarcinile. Le-am organizat, insa ceva nu functiona, probleme si sarcini tot ramaneau. Am citit si eu treaba cu hotii de timp si am inteles-o. Parca facusem niste pasi, dar tot nu mergea. Sa va spun ce a mers pana la urma. La fel si aici, parca tot ce stiam era general. Imi faceam o lista cu sarcinile, incercam sa le rezolv, insa tot nu simteam eu ca am un time management bun. Ce am facut a fost un lucru simplu, am incetat sa mai ma organizez si am inceput sa ma automonitorizez pur si simplu.

Te previn insa ca aceasta automonitorizare, pentru a fi una sanatoasa, nu trebuie sa o faci la inceputul saptamanii sau la sfarsit, nici dimineata, nici seara, ci tot timpul. Ce insemna acest lucru? Iti iei o foaie de hartie si notezi pe ea tot ce faci pe parcursul unei zile. Cand incepi sa faci ceva notezi ce ai inceput sa faci, iar imediat dupa, noteaza si ora, cand treci la altceva, noteaza din nou ora. Poti sa mai adaugi o coloana in care sa pui durata totala. Sa nu cazi in capcana de a lasa lucurile aparent, fara importanta, nemonitorizate. Noteaza tot ceea ce faci, TOTUL! O sa ai o revelatie. Incerca acest lucru macar o zi. Daca te tin nervii, chiar doua, trei zile. Relatia fiecaruia dintre noi cu timpul este una intima, fiind lucruri pe care numai noi le cunoastem. Intra in discutie aici si viteza ta de lucru pe anumite sarcini sau din contra, lucrurile care iti consuma timp foarte mult. Concret, facand aceasta automonitorizare, dai raspunsuri realiste, iti asiguri un fundament pentru un time management eficient. Este pasul real catre un time management veritabil. Intrebarile la care vei avea raspunsuri adevarate sunt:

1. Cat timp iti ia sa faci fiecare lucru?
2. Cat timp iti citesti e-mailul?
3. Cat timp vorbesti la telefon?
4. Ce rezultat are fiecare lucru pe care il faci?
5. Care sunt sarcinile care iti consuma timp?
6. Cate lucruri neprevazute apar intr-o zi?
7. Cat timp iti ia sa faci aceste lucruri?
8. Care sunt lucrurile pe care le faci foarte repede?
9. Cat timp iti ocupa sarcinile importante?
10. Ai sarcini fixe care se repeta in fiecare zi si cat timp iti ocupa acestea?

Lista poate continua. Raspunzandu-ti la aceste intrebari, ai o idee ferma asupra sarcinilor pe care le faci intr-o zi. A fost surprinzator pentru mine sa vad cate lucruri faceam intr-o zi, fara sa ma fi gandit serios la acele lucruri. Cand revezi aceasta lista seara, este ca si cum ai citi o poveste. Vei constata lucruri uimitoare, lucruri la care nu te-ai gandit.

Formula clasica de time management este aceea in care tu completezi niste formulare, cu ce functioneaza, cu ce nu functioneaza, cu hotii de timp, si asa mai departe. Asta, cu tot respectul pentru cei care le propun, nu sunt solutii, pentru ca nu actioneaza asupra persoanei, lucreaza din nou cu generalitati, scapand din vedere multelucruri mici pe care le ai de facut intr-o zi, lucruri de care nu-ti dai seama decat daca te automonitorizezi. Poti raspunde la intrebarile de mai sus, cu ce functioneaza si ce nu insa numai dupa ce te-ai automonitorizat la modul serios.

Te vei minti singur, daca-ti vei da cu parerea fara sa-ti faci automonitorizarea. Pot fi efecte, insa numai pe termen scurt. Practic vei incerca sa vindeci actionand asupra efectului, nu asupra cauzei.

3. Cum organizez sarcinile?

Cum stii tu mai bine. Acesta ar fi raspunsul corect. Dupa cei vei avea o relatie transparenta cu timpul tau, cu ceea ce ai de facut intr-o zi, organizarea lor va fi floare la ureche. Te vei simti stapan pe tine, pe timpul tau si pe eficienta ta. Pana la urma, atunci cand vorbim de timp vorbim despre ceea ce ai de facut, si despre sarcinile tale, iar cand vorbim de sarcini, trebuie sa vorbim si despre rezultatele pe care le ai, de urgenta lor sau de importanta lor. Avand o viziune clara asupra sarcinilor, cu siguranta vei fi capabil sa ti le organizezi. Vei gasi si solutii pentru fiecare dintre probleme. Vei ajunge probabil la concluzia ca pe unele trebuie sa le delegi, iar la altele trebuie sa renunti. Pentru unele dintre sarcini va trebui sa gasesti solutii tehnice, sa le rezolvi mai rapid, sau trebuie sa te instruiesti pentru a le rezolva mai rapid. Pentru e-mail, telefoane, web, intalniri, vei aloca timpul cuvenit. Daca-si inchipui ca esti un superman care rezolva totul, indiferent de volum, te inseli. Vei ajunge in spital, vei claca sau iti vei schimba jobul. Solutia este dupa cum vedeti, la voi, nu la ceilalti. Si revin pentru punctare, totul va fi in zadar daca nu incepi cu o automonitorizare.

4. Metode de organizare

Si aici am un raspuns. Nu exista o metoda unica, nu exista metoda cea mai buna. Exista metoda cea mai buna pentru tine, exista o metoda care cu siguranta ti se va potrivi. Testeaza permanent, pana gasesti calea care si se potriveste. Ce functioneaza in cazul cuiva, nu va functiona neaparat in cazul tau. O sa ajungi la un moment dat sa ai propria ta metoda. Printre cele mai folosite metode pe care le poti alege, modifica sau le poti mixa sunt:

1. Lista cu sarcinile pe care le ai de facut (listarea lor de dimineata)
2. Organizarea lor in outlook
3. Folosirea unui soft in acest sens
4. Organizarea sarcinilor pe urmatoarele categorii:
   1. urgent si important
   2. urgent, dar mai putin important
   3. mai putin urgent si important
   4. mai putin urgent si mai putin important

1. Organizarea lor dupa tipul de actiune
   1. e-mailuri
   2. telefoane
   3. intalniri
   4. adrese
   5. scrisori
   6. intocmire documente
   7. sarcini specifice jobului tau (enumerate)

1. Clasica agenda, in care iti treci lucrurile pe care le ai de facut
2. Forma tabelara pe prioritati pe un flipchart
3. Postituri de diferite culori care sa te ajute la o vizualizare rapida
4. Taskuri pe telefon
5. Un organizer online (google are unul)
6. etc.

Analizeaza aceste metode si vezi ce este mai eficient in cazul tau. Poti merge pe o formula, poti merge pe mai multe variante, poti realiza un mix sau poti pleca de la una din metode, sa ti-o adaptezi tie si activitatilor tale.

Eu, de exemplu, folosesc un xls. Scriu in el tot ce am de facut, organizat pe zile. Merg in el si-mi notez lucrurile pe care le am de facut maine, poimaine sau peste o saptamana. In partea de jos a fiecarei pagini am fixate acele taskuri importante, pe care nu trebuie sa le scap din vedere. In fiecare dimineata deschid aceasta pagina, mai notez in ea, vizualizez si lista din ziua anterioara, adaug pe ea ce a ramas nefacut sau pun pentru alta zi, apoi printez lista. Cand am multe de facut, notez in dreptul lor cifre de la 1 la 4 care reprezinta prioritatea, constient fiind ca nu am cum sa le fac pe toate. Apoi incep lucrul, am un marker langa lista si dau cu markerul pe sarcina indeplinita. La mine functioneaza si ma declar mai mult decat satisfacut de aceasta metoda. Este o metoda pe care nu am gasit-o scrisa undeva, este o metoda care mi se potriveste. La fel si tu iti poti crea propria ta metoda.

Atentie, in tot acest demers al organizarii sarcinilor sunt importante urmatoarele lucruri:

1. Automonitorizarea
2. Prioritatea numarul 1: Prioritizarea Prioritatilor
3. Invata sa spui nu!

Inca un lucru pe care as dori sa-l precizez, daca in automonitorizarea ta ai constatat ca sunt multe lucruri neprevazute care apar, inseamna ca nu stai bine la planificare. Cu alte cuvinte problema nu este neprevazutul ci incapacitatea de a anticipa, prin urmare trebuie sa lucrezi si la acest aspect!

Astept feedbackul tau. Sper ca acest articol iti va fi de folos. Daca ai o metoda care functioneaza as fi bucuros sa o aflu. Adresa de e-mail unde pot primi feedbackul tu este office@traininguri.ro sau blogul http://blog.traininguri.ro

In concluzie , ce-ti propun in acest articol este sa treci de la CE CREZI TU CA FACI intr-o zi la :

- ce faci in mod real in ziua respectiva

- cat timp iti ocupa fiecare lucru

- ce lucruri merita facute si ce lucruri nu merita facute

- organizarea a ceea ce ai de facut / prioritizare

Intrebarea magica de 1000 de puncte este : Vrei intradevar sa ai mai mult timp, esti dispus sa depui un mic efort in acest sens ? Daca raspunsul este da, mult spor, Daca raspunsul este nu, peste 5 sau 10 ani vei avea probabil aceeasi problema. : )

In sperata ca acest articol poate insemna primul tau pas pentru un time management veritabil iti doresc succes in drumul catre excelenta!

Scris de Marian Rujoiu

Trainer Extreme Training, The way to excellence

http://www.traininguri.ro

Pe siteul http://www.traininguri.ro se gasesc informatii despre cursurile deschise organizate de Extreme Training in urmitoarea perioada.

Trainingurile prezentate pot fi accesate atat de companii, cat si de persoane fizice.

Extreme Training iti ofera Excelenta in Vanzari, Negociere, Comunicare in Afaceri, Manipulare, Motivare Non-Financiara, Dezvoltare Manageriala, Comunicare Organizationala, Dezvoltare personala, Leadership, Management de Proiect, Time Management, Coaching si Teambuilding.

Bugetul proiectului

Daca ne referim la Managementul proiectelor, este de remarcat faptul ca acesta se caracterizeaza prin anumite trasaturi proprii, trasaturi care de fapt asigura in final succesul proiectelor. Una dintre trasaturi este aceea de a fi un proces complex deoarece implica, pe langa cunostinte economice si tehnice de specialitate, din domeniul specific fiecarui proiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel incat prin acest proces se coordoneaza atat organizarea optima a timpului, conducerea echipei de proiect, care reprezinta resursele de timp si umane, precum si administrarea resurselor materiale si financiare.

Bugetul unui proiect reprezinta acea parte a proiectului care ofera o imagine de ansamblu asupra resurselor financiare necesare in implementarea ulterioara a proiectului. Asadar, pentru a avea un proiect bine facut, trebuie sa prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatile necesare pentru fiecare categorie de resurse prevazuta, data la care vom avea nevoie de aceste resurse (care se regasesc detaliate in costuri) si cat vor costa toate acestea.

De retinut, in aceasta etapa, este faptul ca bugetul trebuie realizat pe activitati pentru a ne oferi posibilitatea de a urmari cheltuielile intr-un mod structurat pe masura ce ele sunt efectuate. Totodata, trebuie sa ne asiguram ca bugetul nu este numai corect calculat, strict matematic vorbind, ci si ca este direct legat de activitatile prevazute in proiect, deoarece nu putem bugeta nicio resursa care nu se regaseste in planificarea anterioara a proiectului.

Elaborarea propriu-zisa a bugetului reprezinta o parte a managementului financiar si se deruleaza in cateva etape: planificarea activitatilor proiectului, alocarea resurselor (materiale, umane si de timp) pentru fiecare activitate in parte, estimarea surselor de venit, gruparea resurselor pe categorii de cheltuieli, estimarea costurilor pentru fiecare categorie de cheltuieli, calcularea costului total, supunerea bugetului spre aprobare departamentului sau persoanei care este in masura sa faca aceasta, stabilirea procedurilor de supraveghere continua a cheltuielilor, revizuirea si actualizarea bugetului pe masura derularii de cheltuieli.

Pe scurt, bugetul reprezinta totalitatea nevoilor si disponibilitatilor financiare corespunzatoare unui anumit proiect (cheltuielile si resursele proprii sau atrase, necesare desfasurarii proiectului).

Nu exista un format standard si unanim agreat de toti finantatorii pentru buget.

De regula, fiecare finantator isi are propriul format de buget, acesta putand fi structurat diferit, dar incluzand, in linii mari, aceleasi cerinte si axandu-se pe categoriile de cheltuieli acceptate la finantare si pe sursele de venit.

Bugetul cuprinde diferite categorii de costuri, cum ar fi:

Costuri de personal (costurile necesare salariilor sau onorariilor de orice fel incluse in proiect. De retinut ar fi ca aceste costuri trebuie enuntate in buget cu toate taxele si impozitele legale incluse. Nu de putine ori, in practica aceste omiteri au creat disensiuni destul de importante intre suma prevazuta si suma neta care ajunge la beneficiarul final. Aceste sume trebuie sa fie corelate cu salariile practicate pe piata interna, sa fie realiste. Pentru o estimare cat mai corecta si realista a cuantumului unui anumit salariu ce ii revine unei persoane din proiect, este bine sa se tina cont contributia, responsabilitatile si competenta necesara pentru desfasurarea muncii pentru care este retribuita persoana respectiva), Costuri de transport (toate cheltuielile legate de calatorii, dar care, de asemenea, trebuie sa reiasa din activitatile proiectului), Costuri pentru echipamente (achizitionarea sau inchirierea echipamantelor necesare in proiect: calculatoare, imprimanta, scanner, fax, telefon, etc. De remarcat este ca nu toti finantatorii accepta acest tip de costuri pentru finantare, iar unii accepta doar partial), Costuri directe (aceasta categorie include, de regula, costurile care nu sunt incluse in nicio alta categorie, dar sunt strans legate de activitatile proiectului), Costuri indirecte (cheltuielile organizatiei, intr-un anumit cuantum, de regula specificat de finantator).

Ca o recomandare de final, cand intocmiti bugetul spre deosebire de restul activitatii de redactare a unui proiect, nu incercati sa fiti originali si inovativi (J), ci respectati intocmai cerintele finantatorului si modelul de buget propus de acesta! In acest caz, caracterul inovativ nu ar fi un avantaj, ci un dezavantaj, constituind chiar si o posibila cauza a respingerii proiectului.

Scris de Simina Taraboanta

Controlul asupra proiectului

De ce să controlăm proiectul?

Un vechi proverb spune: „Socoteala de acasa nu se potriveste cu cea din targ”.

In acelasi fel, nici un proiect, oricat de bine ar fi gandit, nu poate fi implementat mecanic conform planului initial, intr-un proiect nefiind suficient doar sa faci ceva; trebuie şi să atingi obiectivele, să respecţi programarea şi să nu depăşeşti resursele alocate.

Cursul unui proiect poate fi asemant cu traseul pe mare al unei corabii. Nu e de ajuns ca marinarii sa stie sa carmuiasca si sa stie la ce destinatie trebuie sa ajunga. Oricand furtuna poate lovi, deviind cursul corabiei si punand in pericol succesul calatoriei, poate chiar si siguranta marinarilor. In aceste momente nu mai e suficienta simpla cunoastere a traseului si indemanarea de a carmui. Aici e nevoie de experienta dea a face fata situatiilor de criza, neprevazutului. In acelasi timp, experienta poate da marinarilor posibilitatea de a prevede anumite riscuri si a le evita. Altfel, esuarea sau naufragiul pot fi inevitabile.

Exact asta se întâmplă când începi un proiect dar nu monitorizezi permanent progresul şi nu efectuezi ajustările necesare.Monitorizarea proiectului este chiar mai importantă atunci când planificarea s-a bazat în mare parte pe presupuneri.

Controlul proiectului

Nu există proiect care să se realizeze exact conform planificării aşa cum nu există meteorolog care să prevadă mereu vremea cu exactitate. Pe de altă parte, nerespectarea planificării cuprinde în ea potenţialul unor evoluţii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmăreşte observarea oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciază consecinţele şi introduce corecturile necesare.

Controlul timpului

Primul lucru care se observă la o problema sunt efectele sale. Problemele de implementare ce ţin de timp se manifestă prin:

- nerespectarea termenelor pentru acţiuni

- prea multe ”sarcini aproape gata”

- prea multe ”acţiuni prioritare” pe lista

- număr crescut de întâlniri cu caracter extraordinar între membrii echipei

- utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.

Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevăzutul. Aceasta sugerează ca un frumos plan ”pe hârtie” a fost dat peste cap de cruda realitate… Este incontestabil că neprevăzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de făcut. Ceea ce se poate face este să gândim cum minimalizăm efectele pe care ceva neprevăzut le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliată, analiza minuţioasă şi realizarea unei planificări flexibile la schimbări reduce parţial riscurile.

Dar, odată început proiectul, modul cum reacţionăm la schimbări devine esenţial. Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de schimbări necontrolate care întârzie implementarea sau deoarece efectele schimbărilor necesare aduse proiectului sunt subestimate.

Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se concretizează în creşterea costurilor sau reducerea performanţei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:

- monitorizare minuţioasă şi evaluare

- acţionând la timpul potrivit

- negociere, când e cazul

- acordarea de suficientă libertate de acţiune managerului de proiect

- sprijin pentru proiect din partea restului organizaţiei.

Dar cum reducem riscul nerespectării programării iniţiale? Prin dublarea planificării cu planuri alternative şi de contingenţă (de contracarare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu atenţie a activităţilor care conţin multe elemente nesigure şi asigurarea unui bun sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toţi membrii, întâlniri regulate, etc.).

Controlul resurselor umane

Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca şi problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gândită şi flexibilă la schimbări, mai degrabă decât superficială şi rigidă, însoţită de planuri alternative şi selectarea unei forţe de muncă flexibile.

Iată câteva probleme tipice şi cum se pot evita sau rezolva;

1. Membri ai echipei care muncesc prea mult peste programul iniţial agreat sau care nu mai ajung să-şi termine treburile. Aceasta poate fi fie o problemă de planificare (nu au fost bine alese responsabilităţile, numărul de ore de muncă sau ocupantul postului), fie de control (monitorizarea respectării fiselor de post pentru fiecare membru şi evaluarea performantei lor).

2. Membri ai echipei care mai au şi altă muncă. Pentru aceştia este importantă planificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea cât mai mult posibil a planificării în timp a activităţilor şi monitorizarea permanentă a proiectului pentru a putea prevedea cât mai din timp schimbările, lăsându-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaţii pe care le au. Aceleaşi recomandări se aplică şi în cazul când aveţi nevoie de un anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitată.

3. Membri care părăsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaţii şi un bun sistem de comunicare în cadrul echipei cresc şansele ca aceştia să-şi anunţe în timp util plecarea şi deci vei avea mai mult timp pentru a le găsi un înlocuitor.

4. Persoane care devin busc indisponibile (boală, probleme personale). Poate fi evitată prin alegerea unei echipe flexibile şi dezvoltarea de planuri de rezerva pentru asemenea cazuri.

Controlul costurilor

Folosirea corectă a banilor şi respectarea bugetului alocat sunt responsabilităţi majore ale managerului de proiect.

Aceasta presupune trei cerinţe de bază:

1. Bugetul iniţial a fost bine gândit. Încă o data planificarea riguroasa este esenţială. Un buget prost întocmit este un slab instrument de control.

2. Bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului va permite să ţineţi o evidenţă la zi a acestuia, să puteţi prevedea şi controla fluxul banilor şi să luaţi la timp măsuri pentru a evita depăşirea bugetului. Monitorizarea presupune existenţa unui sistem clar de raportare financiară.

3. Nivelul de responsabilitate şi limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toţi membrii echipei. Şi dacă, în ciuda acestora, proiectul intră într-o criza financiară? Aveţi de ales dintre mai multe alternative:

- suplimentarea veniturilor proiectului

- nerealizarea în întregime a obiectivelor

- nerespectarea calităţii

- nerespectarea planificării în timp

- oprirea proiectului

Scris de Stefan Marius Irinel

BUGETUL PROIECTULUI

Scris de Nicoleta Tănase

Bugetul proiectului este suma estimată ce reprezintă valoarea proiectului. Planificarea bugetului reprezintă planificarea financiară a proiectului şi este o activitate esenţială în elaborarea unui proiect. De corecta elaborare a bugetului depinde într-o mare măsură reuşita proiectului.

Deşi întocmirea bugetului este o activitate minuţioasă care necesită timp realizarea unui buget detaliat este o condiţie obligatorie deoarece oferă o imagine clară a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului.

Planificarea bugetului unui proiect se face simultan cu planificarea activităţilor acestuia. Calendarul activităţilor unui proiect este transpus în date (durată), activităţi concrete, număr de beneficiari şi resurse necesare pentru fiecare activitate propusă. Fiecare activitate are valoare financiară aşa încât derularea activităţilor este strâns legată de buget.

Pentru o cât mai bună estimare a bugetului o activitate trebuie “spartă” în subactivităţi şi fiecare subactivitate bugetată. Implementarea fiecărei activităţi presupune utilizarea de resursele umane, resursele materiale şi financiare, resurse încadrate în buget pe categorii de cheltuieli.

Cea mai importantă resursă în cadrul unui proiect este resursa umană. Pentru estimarea cheltuielilor cu resursa umană este necesar ca fiecare activitate să fie transformată în sarcini pentru fiecare persoană implicată pentru ca apoi fiecare sarcină să fie cuantificată în om-ore necesare realizarii acesteia. Cheltuileile cu resursa umană includ atât cheltuielile cu personalul şi cheltuielile asimilate acestora (contribuţii angajaţi şi angajatori) cât şi cheltuielile cu cazarea, transportul şi diurna (aferente personalului).

La estimarea cheltuielilor cu resursele materiale şi financiare ocazionate de derularea unei activităţi trebuie să se ţină cont de necesarul de echipamente, bunuri şi servicii şi de efectele inflaţiei asupra preţurilor.

Deoarece există o dependenţă a activităţilor de resurse, la elaborarea bugetului trebuie avut în vedere graficul gantt pentru a elimina riscul ca unele activităţi care se deruleaza concomitent să nu poată fi implementate deoarece necesită aceeaşi resursă umană şi/sau materială. Ex: activităţi de formare pe diferite module, aceeaşi formatori, aceleaşi echipamente, alţi cursanţi (persoane din grupul ţintă). Aceste activităţi trebuie reprogramate.

Bugetul unei activitati trebuie să asigure funcţionarea activităţii în economia reală, deci trebuie stabilite şi estimate cât mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli necesare pentru realizarea obiectivelor activităţilor respective, în condiţiile de calitate necesare în proiect.

Întocmirea bugetului pe fiecare activitate are avantajul că ne putem asigura de faptul că nu scăpăm din vedere nici o activitate şi nici o cheltuială.

Pentru fundamentarea bugetului aplicantul trebuie să aibă în vedere legislaţia care guverneaza programul şi care stabileşte regulile de eligibilitate şi lista de cheltuieli eligibile şi neeligibile în cadrul operaţiunilor finanţate prin program, valoarea minimă şi maximă a finanţării, valoarea minimă a cofinanţării (contribuţiei solicitantului), procentul maxim din finanţare ce poate fi alocat fiecărui capitol de cheltuială.

Cofinanţarea reprezintă procentul din valoarea totală a cheluielilor eligibile aferente proiectului ce va fi suportat de către solicitant. Având în vedere că un proiect poate avea cel puţin două surse de finanţare, pentru fiecare cheltuială prevăzută în buget se va identifica sursa de finanţare.

Valoarea totală a bugetului proiectului este formată din totalul cheltuielor eligibile şi neeligibile necesare implementării proiectului.

Este bine ca la elaborarea bugetului să se ţina cont de urmatoarele aspecte:

· între nivelul costurilor estimate şi numărul beneficiarilor direcţi trebuie să existe un raport optim;

· cheltuielile propuse trebuie să fie relevante şi absolut necesare realizării activităţilor;

· nivelul costurilor estimate trebuie să fie realist şi să se încadreze în preţurile pieţei locale.

· trebuie să respecte principiu cost – beneficiu.

Planificarea riguroasă a bugetului este esenţială deoarece orice omisiune duce la solicitarea de fonduri suplimentare sau solicitare de modificare de buget, solicitări acceptate de finanţatori în mod excepţional în cazuri bine justificate iar supradimensionarea duce la modificarea bugetului şi acordarea unei sume mai mici decât cea solicitată iniţial prin proiect. După aprobare, bugetul aprobat va fi cel trecut în contractul de finanţare.

Scris de Nicoleta Tanase

BIBLIOGRAFIE:

· Managementul proiectelor, curs, prof. dr. Tiberiu Velter, Universitatea de filosofie, Bucureşti 2006;

· Management proiect, curs, prof. Doiniţa Ariton, Univesitatea “Dunarea de Jos”, Galati, 2005;

· Tehnici de implementare a programelor europene, curs, prof. Alexandru Epureanu, Univesitatea “Dunarea de Jos”, Galati, 2005;

· Scrierea proiectelor, Suport de curs, Claudia Niculae, trainer acreditat şi colaborator al firmei Extreme Training;

· www.finantare.ro. Ghid privind finanţările nerambursabile,
Cum trebuie să procedaţi pentru a obţine mai uşor finanţări nerambursabile, Sinteza realizată de echipa Finantare.ro.

TIPOLOGIA CLIENŢILOR ÎN AFACERI

Scris de Nicoleta Grigoras

Nu puţini sunt întreprinzători care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu ai decât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind cele mai avantajoase. Un asemenea mod de gândire (care implică evident şi un anumit mod de a acţiona) este , însă, aşa cum experienţa o demonstrează, complet fals şi are la geneză fie neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentului şi a aspiraţiilor clientului.

„Meseria” de client nu este deloc simplă, ci dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea a ofertantului. Pentru că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea ofertantului capabil să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult decât atât, în timp ce ofertantul de gândeşte prioritar la afacere, clientul vizează realizarea unui anumit proiect.

De asemenea, o afacere realizată de un ofertant poate răspunde, într-o mai mică sau mai mare măsură doleanţelor clientului, acesta fiind cel care riscă mai mult. Şi, cu toate că ambii parteneri pornesc, împreună, în ceea ce am denumit „aventura” unei afaceri, clientul este cel care are de întâmpinat, adeseori, mai mulţi factori aleatori, de risc, chiar în condiţiile în care se adresează unui ofertant ce a mai realizat proiecte de tipul celui care îl interesează.

Pe de lată parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum va reacţiona mediul ambiental la proiectul său.

Cel „chemat” să soluţioneze acest complex „labirint” de interese, această veritabilă „confruntare”, este întreprinzătorul (intermediatorul unei afaceri) afacerii, respectiv, cel capabil să se transpună în rolul fiecărui client.

Iar acest fapt implică, în mod evident, necesitatea cunoaşterii tipologiei clientelei.

În funcţie de cuantumul capitalului disponibil, nivelul cunoştinţelor pe care le posedă şi scopul proiectelor lor, clienţii pot fi clasificaţi în opinia lui H. Fraisse astfel:

a) clientul care afirmă: “Eu ştiu tot“ (Atotcunoscătorul)

Clienţii, în loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii, şi-o impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa întreprinzătorului decizia sa de a rezolva într-o anumită manieră propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va alege.

În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este foarte posibil ca acesta să stăpînească bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente afacerii. În condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un câştig, el este cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client.

Situaţia este frecvent întâlnită în unele industrii, mai ales în cele producătoare de automobile şi/sau de bunuri de larg consum, acolo unde fabricanţii cunosc, de regulă, cum doresc să arate noile lor produse şi, drept consecinţă, nu mai au nevoie nici de consulting exterior, nici de întreprinzători creativi.

În alte cazuri, cum este cel al ramurii construcţiilor (subantreprenoriat), există riscul să se creadă doar stăpânul progresului şi să ignore posibilitatea de a fi ajutat cu o părere referitoare la soluţii mai performante din punct de vedere economic.

În astfel de situaţii, principala dificultate cu care se poate confrunta întreprinzătorul constă în a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuie să determine schimbarea “opticii” clientului, în sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil să gândească constructiv.

Astfel, atitudinea comportamentală a întreprinzătorului este de recomandat să aibă următoarele caracteristici:

- modestie, răbdare, prezenţă, este recomandabil să i se satisfacă clientului nevoia de a avea, în serviciul său, o întreprindere competentă, fiabilă şi competitivă;

- agresivitate redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a propriilor calităţi creative.

Clientul va constata că întreprinzătorul posedă o înaltă competenţă profesională şi, nu după mult timp, îşi vă pune întrebarea : „Oare chiar ştiu tot?”.

Din momentul acesta el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală:

b) clientul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai discutăm“ (Neîncrezătorul)

În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă, cunoştinţele furnizorului său caută să profite de aceasta. De aceea, furnizorul trebuie să se impună prin competenţă, iar clientul va deveni conştient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societăţilor de audit şi consultanţă care ştiu, într-un mod extrem de inteligent, să “pună pe roţi” multe întreprinderi.

În general, neîncrezătorul este deschis, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze de ceea ce deja există, aplicând deviza: “Nu căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii!”

Această categorie de clienţi este, poate, una dintre cele mai interesante pentru întreprinzător şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele:

- clientul are deja propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte, la soluţiile acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor;

- prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce şi sau releva idei pe care întreprinzătorul nu le are;

- nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi, fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi personale solide cu clientul, decât să lupţi cu indivizi care doresc, practic, să te transforme într-o persoană întreprinzătoare, dar fără aport de idei;

- apare riscul ca întreprinzătorul să comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual şi gratuit de ele. Astfel este necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se desfăşoară dialogul şi are loc schimbul de idei, de informaţii;

- dacă dialogul este acceptat de ambele părţi, este preferabil a pune clar la punct toate detaliile afacerii.

Atitudinea întreprinzătorului faţă de acest tip de client constă în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial. Faţă de cazul precedent, în care se punea problema vânzării serviciilor, a stabilirii unui acord ferm între părţile implicate în afacere, în acest sens, întreprinzătorului îi revine sarcina de a simţi permanent evoluţia situaţiei şi de a prelua iniţiativa în fiecare moment în care afacerea ajunge într-o fază de derulare.

c) clientul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpără rezultate!“ (Nababul)

Acest caz apare ca fiind cel mai atrăgător pentru marea majoritate a întreprinzătorilor, mai ales atunci când se caută soluţii originale, inovatoare. Este cazul ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi de libertatea propriei imaginaţii.

Acest gen de client este relativ dificil de perceput, pentru că el are aerul unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de riguros, dar intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat şi nu rare sunt cazurile în care nababul nu are bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să le valorifice în afaceri personale.

Tipul de afaceri recomandat de a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă, cel de vânzare-consultanţă.

Este recomandabil, ca în cazul întâlnirii acestui gen de client, întreprinzătorul să:

- abordeze şi să analizeze complex şi complet problemele ridicate de client, pentru a se convinge de fezabilitatea proiectului acestuia;

- înceapă apropierea de client cât mai curând posibil, încă din faza în care acestuia i-a încolţit ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil să ia pe cont propriu afacerea, înaintea eventualilor concurenţi;

- antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-se dorinţa de conlucrare şi cooperare;

- creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea reacţiona cu oportunitate, eficient.

Bibiografie: Dan Popescu “ Eficienţa comunicării în afaceri”

Scris de Nicoleta Grigoras

MĂSURI ANTICIPATIVE

DE CONTRACARARE A RISCURILOR ÎN PROIECTE

Riscul într-un proiect este constituit de orice eveniment care poate împiedica îndeplinirea obiectivelor proiectului în timpul şi cu resursele prevăzute. Identificarea din timp (din faza de planificare) a riscurilor şi adoptarea măsurilor de contracarare a acestora conduce la minimizarea consecinţelor unor evenimente adverse fie prin prevenirea lor, fie prin reducerea efectelor acestora.

Evaluarea şi monitorizarea riscurilor proiectului reprezintă un proces continuu ce se derulează pe tot parcursul ciclului de viaţă al unui proiect şi constituie managementul riscurilor.

Evaluarea riscurilor însoţeşte fiecare stadiu al proiectului, începând cu prima etapă a fazei de iniţiere a proiectului, analiza factorilor interesaţi. Simplul fapt că în această etapă analizăm influenţa fiecărui factor interesat asupra proiectului şi posibila sa atitudine faţă de proiect reprezintă primul pas în managementul riscurilor într-un proiect. Strategia de adoptat faţă de factorul interesat respectiv este una de contracarare a riscurilor iar faptul că desemnăm şi un responsabil de relaţia cu factorul interesat reprezintă o primă măsură de prevenire a riscurilor în viitorul proiect.

Unele dintre măsurile pe care le regăsim în această fază timpurie a managementului riscurilor se pot lua înainte de demararea proiectului (de exemplu, încheierea unor parteneriate strategice) iar altele se vor transforma în activităţi de contracarare a riscurilor în proiect. Aceste activităţi se deosebesc de activităţile curente dintr-un proiect prin faptul că nu derivă direct dintr-unul din obiectivele proiectului ci din nevoia de a contracara un factor de risc. De exemplu, într-un proiect activităţile de instruire/consultanţă/coaching a membrilor echipei de proiect pe durata implementării proiectului nu reies în mod direct din nici unul dintre obiectivele specifice ale proiectului, însă pot fi rezultatul analizării riscului de administrare a unui proiect de o complexitate deosebită (sau de o noutate absolută) sau al anticipării lipsei personalului calificat din viitoarea echipă de implementare (unul dintre factorii interesaţi decisivi în orice proiect).

În concluzie, managementul riscurilor într-un proiect acoperă practic tot ciclul de viaţă al acestuia, fiind cu atât mai eficient cu cât începe mai devreme, chiar din faza de iniţiere, când costurile se păstrează destul de reduse şi decizia de demarare a proiectului nu este încă luată.

Scris de Nicolae Cuţă

Controlul asupra proiectului

scris de Manastireanu Ionut

Controlul asupra proiectului este unul din cele mai importante aspecte in momentul in care vorbim de managementul unui proiect dar la fel de adevarat este ca acest aspect este de multe ori neglijat in cadrul multor proiecte.

Acest lucru se intampla pentru ca, de multe ori, din dorinta de a obtine performanta si un proiect cat mai reusit uiti anumite aspecte care te fac apoi sa pierzi controlul asupra proiectului fara macar sa iti dai seama.

Cand spui ca ai controlul asupra unui proiect trebuie sa ai controlul asupra a foarte multe aspecte: persoanele implicate in proiect, timp, bani, progresul activitatilor, atingerea sau nu a unor rezultate etc.

Toate acesstea le vei avea daca reusesti sa mentii o monitorizare si evaluare continua si cat mai eficienta.

Un proiect este asemenea unei rute pe o harta, cu tot cu punctele prin care trebuie sa treci pe parcurs – dar trebui sa stii ca planul care il faci la inceput este doar o estimare.

Ce e important, dupa ce incepi, este sa stii tot timpul unde esti pe aceasta ruta si sa decizi daca trebuie sa faci la un moment dat anumite schimbari sa nu – cel mai important pentru tine este sa ajungi in punctul final.

Unul dintre cuvintele cheie care intervine cand vorbim despre control este monitorizarea.

Monitorizarea te ajuta sa anticipezi anumite probleme, sa detectezi altele curente si in functie de aceasta sa iei anumite decizii care sa duca la refacerea si la regandirea planului stabilit initial.

Facuta cum trebuie, monitorizare poate duce la incurajarea progresului si la motivarea persoanelor implicate in proiect.

In momentul in care obtinem informatii din procesul de evaluare si le folosim pentru a lua decizii ce pot avea impact asupra derularii proiectului atunci putem spune ca avem control asupra proiectului nostru.

Ca si manager de proiect nu trebuie sa te ocupi neaparat de partea de monitorizare dar cu siguranta trebuie sa te asiguri ca aceasta va fi facuta – la fel ca multe alte aspecte din proiect.

Pentru ca monitorizarea sa furnizeze rezultatele dorite ar trebui sa se tina cont de anumite aspecte, cum ar fi:

- stabilirea unor puncte de control/verificare in planul proiectului

- existenta unei echipe/persoane responsabile de monitorizare (nu doar managerul de proiect trebuie sa se ocupe de asta)

- evaluarea periodica a obiectivelor care au fost atinse – discuta acest lucru cu cei implicati (poate fi motivant)

- folosirea unor surse de informare cat mai diferite pentru evaluare (se poate folosi o sursa de opinie din exterior ce poate fi mai obiectiva)

- implicarea de la bun inceput a colegilor in stabilirea obiectivelor – asa vor intelege cum ar trebui evaluate/monitorizate anumite aspecte

- adaptarea din mers a obiectivelor si activitatilor aferente (in caz ca cele stabilite initial nu mai pot fi pastrate in continuare)

- motivarea si aprecierea muncii depuse pentru atingerea rezultatelor

Pe langa cele mentionate pana acum o alta parte importanta a controlului unui proiect o constituie managementul resurselor.

Cand vorbim de resurse ne referim la resurse financiare, materiale, timp, informatii, resurse umane, etc.

O componenta foarte importanta este cea a resurselor umane.

A detine controlul inseamna nu doar a fi preocupat de cum evolueaza situatia in raport cu obiectivele si planul propus ci si la cum evolueaza din punct de vedere al relatiilor dintre oameni (echipa de proiect).

Relatiile dintre membrii echipei de proiect si dintre manager si echipa pot influenta cu mult soarta si derularea unui proiect (mai ales in cazul proiectelor ce se desfasoara pe perioada medie si lunga).

Pentru asta echipa trebuie implicata de la bun inceput in proiect, inca de la stabilirea scopului si a obiectivelor, lucru care va duce si la o mai usoara evaluare si monitorizare pe parcurs.

Pot spune ca oamenii sunt resursa cea mai dificila cu care ai de a face intr-un proiect, dar daca reusesti la acest capitol ai facut un pas mare inainte in ceea ce inseamna management.

scris de Manastireanu Ionut

Gestiunea riscurilor – un bun necesar

Bancul meu preferat

Unul dintre bancurile mele favorite se refera la tatal lui Bula care a murit intr-un accident de avion. Cand amicul – personajul acela auxiliar care trebuie sa puna intrebarile din bancuri – cere, cu sincera compatimire, detalii, Bula raspunde: “se uita dupa un avion si a cazut intr-o groapa”.

Poate n-as iubi atat de mult acest banc daca n-as adora sa merg cu avionul… raspunsul meu favorit cand sunt intrebata daca nu mi-e frica de astfel de calatorii fiind: “Daca mi-e scris sa mor in accident de avion pot sa ma uit dupa un avion si sa cad intr-o groapa”. Fiind un articol scurt n-o sa mai comentez acum despre riscul destul de mare de a calca intr-o groapa in orasele noastre, chiar si fara sa te uiti dupa avioane… Poate fi inlaturat acest risc? Daca prin asta intelegem acoperirea tuturor gropilor si transformarea strazilor si trotuarelor noastre in niste cai de circulatie rutiera si pietonala civilizate… raspunsul este negativ. Daca insa constientizam, cand iesim din casa, faptul ca suntem in Bucuresti, nu in Geneva – si ne uitam cu atentie mai mare pe unde calcam sau pe unde dirijam automobilul riscul este sensibil diminuat.

Am spus in atat de multe cuvinte un fapt evident: riscul ne pandeste pretutindeni, de cum iesim din casa. Putem contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar fie ca vrem sau nu, fie ca ne place sau nu? Categoric nu in intregime, insa odata ce le cunoastem putem alege acele riscuri posibil de evitat, ne putem asuma acele riscuri care ar oferi satisfactii imposibil de obtinut in alt mod (jocurile de noroc si saltul cu parapanta fiind doar doua exemple extreme) sau putem elabora strategii si planuri de raspuns la risc. Evident ca n-o sa ramanem in casa din cauza riscurilor ce ne pandesc afara… mai ales ca nici in casa nu-i asa de sigur…

In cursul sau de „managementul riscului” domnul profesor dr. Constantin Opran are ca motto: „Cel mai mare risc este sa nu fie nici un risc”. Pentru ca, asa cum nici nu trebuie sa demonstrez, riscuri exista oriunde, oricand. „A nu exista nici un risc” egal „a nu se cunoaste nici un risc” iar riscurile ascunse sunt mai greu – sau imposibil de controlat.

Daca in activitatile curente controlul si gestiunea riscurilor tin in mare masura de genetica, educatie si respectarea legilor, in managementul de proiect lucrurile se complica cu atat mai mult cu cat managementul de proiect in sine este din ce in ce mai complicat. Mii de volume de literatura de specialitate ne invata cum sa lucram cu riscurile iar evolutia spectaculoasa a tehnologiei informatiei a dus la realizarea de de sisteme inteligente integrate adaptive, avand capacitatea de a lua in timp real decizii care sa duca la minimizarea efectelor negative ale riscului si monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive.

Dusmanul care devine prieten

Insa cea mai importanta etapa, indiferent de cate carti am citit si cat de performante sunt softurile noastre de managementul riscurilor, este sa identificam riscurile corect, realist si complet. Nu vom putea face asta daca nu vom intelege in primul rand ca riscul nu trebuie privit ca fiind un element distructiv ci ca pe un factor care duce la oportunitati extraordinare pentru cei care stiu sa il foloseasca. Un prieten care, chiar daca pare dusman la inceput, ne poate aduce avantaje uriase daca trece de partea noastra.

In acest sens trebuie mentionata diferenta majora dintre risc si incertidudine. Desi prezente in diferite combinatii, aceste notiuni nu trebuie confundate. Daca pentru risc sunt posibile anticipari ale evenimentelor ce se pot produce cât si asupra probabilitatilor asociate producerii lor, in cadrul incertitudinii nimeni nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce si cu atât mai putin sa estimeze probabilitatea producerii lor. Cu aceasta precizare vom face cunostinta, in sfarsit, cu riscul (am ales din numeroasele definitii pe cea folosita in acelasi curs de „managementul riscului” mentionat deja), adica: Riscul se defineste drept un element incert dar posibil ce apare permanent in procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectind variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de aparitie cu valorile subiective si obiective având efecte posibil pagubitoare si ireversibile.

Urmatoarea etapa – odata identificate toate riscurile – este evaluarea lor. Aici lucrurile se pot complica oricat de mult, folosind scheme si softuri foarte elaborate, insa in esenta evaluarea implica o analiza cantitativa si una calitativa.

Analiza cantitativa inseamna masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor proiectului . Rezultatele acestui proces se concretizeaza in lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare si probabilitatea de aparitie considerata cea mai mare), previziuni asupra planificarii proiectului si a estimarilor de cost, precum si probabilitatea atingerii obiectivelor proiectului conform planificarii existente in conditiile riscurilor identificate si evaluate in procesul de analiza cantitativa a riscurilor.

Analiza calitativa reprezinta determinarea probabilitatii de aparitie a fiecarui risc identificat in procesul precedent si impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului. Se prioritizeaza apoi aceste riscuri in functie de efectul pe care se preconizeaza a-l avea asupra proiectului. Rezultatul final al acestui proces il constituie o lista cu riscurile prioritizate dupa anumite criterii si o evaluare generala (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor. De exemplu – intr-un proiect pe care l-am elaborat recent pentru un client care dorea sa acceseze o finantare nerambursabila prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Competitivitatii Economice, evaluarea riscurilor s-a finalizat cu urmatorul tabel:

Strategia potrivita – sau a nu se omori mustele cu tunul

Urmatoarea etapa – planificarea raspunsului la risc – este procesul prin care se dezvolta proceduri si tehnici de exploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului – in cazul ideal fiecare risc identificat ar trebui sa o strategie recomandata dar si una de rezerva.

Cele mai frecvente strategii vizeaza

· evitarea riscului – inlaturarea totala a riscului din cadrul proiectului care trebuie executat (poate insemna chiar renuntarea la executarea proiectului, daca riscurile majore vizeaza un element cheie al acestuia) – strategie utilizata in general in situatia schimbarii scopului, sau anularii unei parti a unui proiect, situatii ce pot produce mari perturbatii atât in cadrul activitatilor estimate cât si a rezultatelor finale asteptate.

· transferarea riscului asupra altora – direct – prin incheierea unor asigurari sau indirect – angajarea unui expert in cadrul proiectului pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activitati;

· acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situatiei) – utilizata de obicei atunci când probabilitatea de aparitie a unei categorii de riscuri este foarte mica si/sau consecintele acestora pentru derularea ulterioara a proiectului sunt nesemnificative.

· reducerea probabilitatii sau impactului riscului; intocmirea unor planuri pentru situatii neprevazute sau de contingenta (care sa fie puse in aplicare daca riscul se materializeaza) – o strategie importanta, care poate sau nu sa fie costisitoare. in cele mai multe situatii, reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile care s-ar materializa. Planurile pentru situatiile neprevazute se refera la identificarea unor optiuni alternative care sa contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi si sunt axate mai ales pe identificarea unor strategii de raspuns in situatii de risc financiar (depasirea bugetului, costuri neprevazute) sau tehnologic (avarii nepravazute ale instalatiilor sau echipamentelor, inadvertente de ordin tehnologic etc.). Planurile de contingenta pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore pana la planificarea ampla a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute.

In oricare din cazuri, riscurile si planurile generale sau pentru situatii neprevazute trebuie revizuite periodic, pentru ca managerul sa se asigure ca, indiferent de ce se poate intampla, el are o idee despre ceea ce trebuie sa faca.

Subliniez, in final, importanta pe care o buna identificare si prioritizare a riscurilor o are in alegerea strategiei optime de raspuns la risc – alegere care implica anumite costuri, mai mult sau mai putin justificabile. De exemplu o centrala nucleara trebuie sa fie proiectata astfel incat sa reziste la evenimente care se pot produce cu o probabilitate de 0,001% (sau chair mai mica, recunosc ca nu am chiar informatii de ultima ora). De exemplu prabusirea unui avion exact pe mijlocul reactorului. Din fericire insa cand ne construim o locuinta, o casa de vacanta sau un sediu de firma nu trebuie sa proiectam o structura care sa reziste unui avion in cadere. Totusi ar fi bine sa avem in vedere structura solului, posibilitatea inflitratiilor de apa prin temelie sau forta vantului in zona in care construim. Cu totii am fost impresionati de tragedia celor afectati de recentele inundatii… oameni sarmani locuind in mare parte in case vechi, cu rezistenta scazuta. Imi amintesc insa cu cateva luni in urma un reportaj despre un cartier intreg de vile elegante si sofisticate, nu mai vechi de 2 ani, in care mobilier de mii de euro si ecrane cu plasma mai mari decat fereastra biroului meu pluteau in apa… fiindca nimeni nu s-a gandit ca studiul geologic nu este doar o piesa inutila la dosarul autorizatiei de constructie ci un document care, daca ar fi fost bine intocmit si respectat de proiectant si constructor, ar fi eliminat riscul ca la prima ploaie mai serioasa apa sa intre in mandrete de vila prin toate incheieturile.

In concluzie, revenind la mesajul din titlu, gestiunea riscurilor nu este „un rau necesar” in sensul ca nu e deloc „un rau”. Asumarea riscurilor in mod rational si utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial constituie practic nu numai cheia reusitei unui proiect de investitii, social, tehnic, sau chiar politic ci si a planului de dezvoltare a unei societati sau structuri organizatorice

Silvia Petre

Project Manager

P.S. Revenind in nori, as vrea sa precizez, fara nici un fel de gluma, ca din punct de vedere statistic avionul este cel mai sigur mijloc de transport, numarul accidentelor pe sosea fiind mult mai mare decat al accidentelor aeriene.

Estimarea costurilor unui proiect: pas cu pas

Scris de Ioana – Maria Barbu

Organizarea pe proiecte devine o solutie din ce in ce mai practicata in desfasurarea activitatii, indiferent daca vorbim despre sectorul institutiilor publice, despre cel de business sau despre ONG-uri. Eficacitatea acestui mod de implementare a diverselor programe porneste de la organizarea echipei de lucru si ajunge pana la managementul financiar.

Cum se ajunge insa la combinatia perfecta pentru proiect a acestor resurse specifice? Prin planificare si estimari cat mai bine ancorate in realitate. Estimarea costurilor se face evident pornind de la specificul proiectului. Probabilitatea erorilor nu poate fi redusă la zero şi aproape niciodată estimările iniţiale de costuri ale unui proiect întreg nu sunt lipsite de erori şi perfect corecte. Proiectul conţine întotdeauna surprize. Ceea ce putem face insa este sa le limitam printr-o strategie de estimare a costuilor care sa raspunda nevoilor proiectului nostru.

Asadar, putem face intr-o prima faza estimările aproximative: înainte să înceapă proiectul, când nu există decât informaţii foarte vagi şi trebuie formulate practic toate detaliile activităţilor viitoare. O estimare aproximativă bine argumentată poate atinge o acurateţe de ± 25%. Apoi estimările comparative, prin compararea muncii care trebuie facută pentru un proiect nou cu munca din alte proiecte similare din trecut, carein general nu atinge atingă o acurateţe mai bună de ± 15%. Estimări de fezabilitate pot fi făcute numai după efectuarea unor activităţi semnificative de concepţie preliminară aproiectului, cand detinem déjà cotaţii necesare, precum şi listele de achiziţii de materiale şi celelalte planificări, care ajută la estimarea costurilor materialelor. Factorul de încredere în acurateţea acestor estimări este de ± 10%. Si in fine, estimările definitive, care nu pot fi efectuate decât spre sfârşitul proiectului, atunci când acesta este deja într-o fază destul de avansată. Estimările definitive pot fi făcute plecând de la zero, dar cea mai bună metodă este să se actualizeze estimările comparative sau de fezabilitate făcute anterior Estimările sunt definitive atunci când acurateţea lor declarată este de ± 5% sau mai bună. Un lucru important de luat in considerarea este acela ca estimările trebuie să lase loc liber pentru situaţiile neprevăzute. In orice caz, cau cat estimările sunt cat mai precise, cu atat sporeste eficienţa bugetelor şi a planificării resurselor.

Estimarea practica a costurilor

Prima etapa a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din greşeală, nu este inclus în estimările de cost, duce negreşit la subestimarea proiectului în ansamblu, ceea ce poate pune în pericol planificarea şi timelineul proiectului. Urmeaza defalcarea activităţilor, care să cuprindă şi costurile. Este o cale logică de abordare a proiectului şi o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva.

Realizarea efectiva a estimarilor trebuie sa tina cont de duratele activitatilor si elementele care compun fiecare activitate. Durata unei activitati depinde de scopul ei in cadrul proiectului, de numarul de persoane implicate in desfasurarea ei si de nivelul de pregatire al acestora, de alocarea materiilor si materialelor necesare dar, lucru deloc de neglijat, si de aparitia unor evenimente neprevazute sau lipsa unei comunicari eficiente in interior sau cu partenerii externi. Un exemplu simplu este trimiterea la tipografie a unor materiale intermediare in locul celor finale, care atrage costuri suplimentare pentru retiparirea celor bune, pierdere de timp, energie si bani, poate chiar manari in calendarul de activitati. Niciuna dintre aceste piedici nu este de dorit, asa ca trebuie premeditata inca de la nivelul estimarii costurilor proiectului.

Cele mai folosite tehnici de estimare a duratei unei activităţi sunt: similaritatea cu alte activităţi ale altor proiecte. În cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimări sunt suficiente. Estimările consultanţilor externi, necesare mai ales atunci când un proiect presupune tehnologii noi si trebuie apelat la experţii în domeniu. Tehnica Delphi, ce realizează estimări bune şi în absenţa consultanţilor externi. Se constituie un grup de specialişti si fiecare estimeaza, independent, durata unei anumite activitati. Se calculează valoarea care corespunde mediei estimarilor. Nu in ultimul rand, tehnica celor trei puncte foloseste trei tipuri de estimări ale duratei activităţii: cea mai favorabilă, cea mai defavorabilă, optimă si efectiva – obtinuta din celelalte trei.

Surprizele proiectului in materie de costuri

Costurile din cadrul fiecarei activitati cuprind atat partea de resurse umane, cat si costurilor de materiale şi echipamente diverse. Cu cat proiectul este mai complex, vor aparea mai multe estimari care trebuie realizate, pentru a ajunge la un buget adecvat. Prin urmare, va fi nevoie sa luam in considerare costuri rezerva pentru situatii de urgenţă, sau neprevazute. Adesea problemele de estimare vin din ignoararea faptului că este imposibil să nu apară costuri adiţionale din cauza erorilor de proiectare, a greşelilor de execuţie, a defectelor de materiale. Sau, cum anual, in mod obisnuit, salariile cresc, materiile prime şi componentele achiziţionate tind să coste mai mult, iar transportul se scumpeşte, e nevoie de un backup pentru toate aceste situatii. Pe de alta parte, proiectele internaţionale implică tranzacţii în alte monede decât cea naţională. Acest lucru poate genera riscuri legate de variaţia ratei de schimb, in cazul in care corturlile nu au fost calculate in valuta. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi suficientă o rezervă de 5% din costurile normale. Odata luate in consideare si aceste cheltuieli probabile, este esentiala revizuirea, in finalul procesului de estimare, a intregului durm parcurs pana la forma finala a costurilor.

Estimările de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Pentru ca orice eroare majoră poate fi dezastruoasă pentru contractor şi pentru beneficiari. Estimările trebuie, de aceea, să fie efectuate cât mai temeinic posibil, astfel incat proiectul sa prinda contur pas cu pas fara dificultati finianciare.

Bibliografie:

DENNIS Look , 2000; Management de proiect; Editura Codecs; Bucureşti, Romania.

1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romăniei, Departamentul pentru

Integrare Europeană; Bucureşti, Romania.

Scris de Ioana – Maria Barbu