CERERE DE PROPUNERI – EACEA/12/09

Programul „Tineretul în acțiune”

Acțiunea 4.4 – Proiecte care încurajează creativitatea și inovarea în sectorul tineretului

(2009/C 123/08)

1. OBIECTIVE ȘI DESCRIERE

Prezenta cerere de propuneri este lansată în cadrul subacțiunii 4.4 a programului „Tineretul în acțiune”. În conformitate cu decizia Parlamentului European și a Consiliului referitoare la Anul European al Creativității și Inovării (2009) ( 1 ), prezenta cerere de propuneri are ca scop sprijinirea proiectelor care încurajează creativitatea și inovarea în sectorul tineretului

Prezenta cerere de propuneri ia în considerare și propunerile înaintate de către Comisia Europeană, Parlamentul European, Consiliu, Comitetul Economic și Social European și Comitetul Regiunilor în domeniul competenței mediatice în mediul digital care sunt incluse în Comunicarea Comisiei Europene „O abordare europeană a competenței mediatice în mediul digital” ( 2 ). Aceste propuneri stabilesc o abordare europeană a competenței mediatice, la diverse niveluri.

Obiectiv specific Prezenta cerere de propuneri are ca scop identificarea proiectelor care vizează introducerea, punerea în aplicare și promovarea unor elemente inovatoare și calitative în educația non-formală și munca în domeniul tineretului. Astfel de elemente inovatoare și calitative pot fi legate de: – conținutul activităților propuse; și/sau – metodele utilizate în vederea desfășurării activităților, pe baza unor abordări noi în domeniul educației non-formale și tineretului.

Teme prioritare În 2009, prezenta cerere de propuneri va acorda prioritate proiectelor care se axează pe următoarele teme: (a) competența mediatică a tinerilor (b) munca în domeniul tineretului online Agenția Executivă pentru Educație, Audiovizual și Cultură este responsabilă pentru punerea în aplicare a prezentei cereri de propuneri.

2. SOLICITANȚI ELIGIBILI Cererile trebuie depuse de către organizații non-profit. Aceste organizații pot fi: – rețele și organizații neguvernamentale (ONG-uri); – organisme publice. Același criteriu se aplică organizațiilor partenere. RO C 123/14 Jurnalul Oficial al Uniunii Europene 3.6.2009 ( 1 ) Decizia 1350/2008/CE din 16 decembrie 2008 (JO L 348/115, 24.12.2008, p. 115). ( 2 ) COM(2007) 833 final din 20.12.2007.

Solicitanții trebuie să fie – la momentul la care depun propunerea – înregistrați legal de cel puțin 2 ani în una dintre țările care participă la program. Țările care participă la program sunt următoarele:

- statele membre ale Uniunii Europene ( 1 ): Austria, Belgia, Bulgaria, Cipru, Republica Cehă, Danemarca, Estonia, Finlanda, Franța, Germania, Grecia, Ungaria, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburg, Malta, Țările de Jos, Polonia, Portugalia, România, Slovacia, Slovenia, Spania, Suedia, Regatul Unit;

- țările din Asociația Europeană a Liberului Schimb (AELS) care sunt semnatare ale Acordului privind Spațiul Economic European (SEE): Islanda, Liechtenstein și Norvegia;

- țările candidate pentru care s-a stabilit o strategie de preaderare în conformitate cu principiile generale și termenii și condițiile generale prevăzute în acordurile cadru încheiate cu aceste țări în vederea participării lor la programele Uniunii Europene: Turcia.

Proiectele trebuie să implice parteneri din cel puțin patru țări diferite care participă la program (inclusiv organizația solicitantă), dintre care cel puțin una trebuie să fie stat membru al Uniunii Europene.

Persoanele fizice nu pot solicita o subvenție în temeiul prezentei cereri de propuneri.

3. ACȚIUNI ELIGIBILE

Proiectele trebuie să conțină activități fără scop lucrativ și să se refere la domeniul tineretului și educației non-formale.

Proiectele trebuie să fie demarate între 1 decembrie 2009 și 31 martie 2010.

Durata minimă a proiectelor trebuie să fie de 12 luni, iar cea maximă de 18 luni.

4. CRITERII DE ATRIBUIRE

Propunerile eligibile vor fi evaluate pe baza următoarelor criterii:

Criterii calitative

Criteriile calitative vor reprezenta 90 % din punctele disponibile în cadrul procedurii de evaluare.

Vor fi luate în considerare următoarele criterii calitative:

- Relevanța proiectului în raport cu obiectivele și prioritățile programului (40 %)

- Calitatea proiectului și a metodelor de lucru pe care le conține (50 %)

Criterii cantitative

Criteriile cantitative vor reprezenta 10 % din punctele disponibile în cadrul procedurii de evaluare.

Vor fi luate în considerare următoarele criterii cantitative:

- Profilul și numărul participanților (inclusiv cei cu mai puține posibilități) și al promotorilor implicați în proiect (10 %) RO 3.6.2009 Jurnalul Oficial al Uniunii Europene C 123/15

( 1 ) Persoanele din țările și teritoriile de peste mări și, dacă este cazul, instituțiile publice sau private din acele țări și teritorii sunt eligibile în cadrul programului „Tineretul în acțiune” în funcție de regulile programului și regulile care se aplică în statul membru cu care acestea au legături. Lista acestor țări și teritorii de peste mări este prezentată în anexa 1A la Decizia 2001/822/CE a Consiliului din 27 noiembrie 2001 privind asocierea țărilor și teritoriilor de peste mări la Comunitatea Europeană („decizie de asociere peste mări”) JO L 314, 30.11.2001.

5. BUGET

Bugetul total alocat cofinanțării proiectelor în baza prezentei cereri de propuneri este estimat la 1 200 000 EUR.

Sprijinul financiar din partea agenției nu poate fi acordat pentru mai mult de 65 % din totalul cheltuielilor eligibile ale unui proiect. Subvenția maximă totală nu poate depăși 100 000 EUR.

Agenția își rezervă dreptul de a nu aloca toate fondurile disponibile.

6. TERMENUL DE DEPUNERE A CERERILOR

Cererile trebuie trimise cel târziu până la 30 Septembrie 2009 la următoarea adresă:

Education, Audiovisual and Culture Executive Agency

„Youth in Action” Programme – EACEA/12/09

BOUR, 4/029

Avenue du Bourget, 1

BE-1140 BRUSSELS

- prin poștă, data expedierii fiind dovedită de ștampila poștei;

- printr-o companie de curierat rapid, data primirii de către compania respectivă fiind considerată dovadă a expedierii (vă rugăm să includeți o copie a chitanței în formularul de cerere).

Vor fi acceptate numai cererile depuse pe formularul corect, completate și datate în mod corespunzător, incluzând un bilanț bugetar (venituri/cheltuieli) și trimise într-un singur exemplar (documentul original). Cererile trebuie semnate de persoana autorizată să încheie angajamente obligatorii din punct de vedere juridic în numele organizației candidate.

Nu vor fi luate în considerare cererile care nu sunt trimise în termenul specificat.

Vor fi respinse cererile trimise prin fax sau prin e-mail.

7. INFORMAȚII SUPLIMENTARE

Textul complet al orientărilor adresate solicitanților, precum și formularele de cerere, se găsesc la următoarea adresă:

http://eacea.ec.europa.eu/youth/funding/2009/call_action_4_4_en.php

sau pot fi solicitate în scris la:

Education, Audiovisual and Culture Executive Agency

„Youth in Action” Programme – EACEA/12/09

BOUR, 4/029

Avenue du Bourget, 1

BE-1140 BRUSSELS

Cererile de subvenții trebuie să utilizeze formularul de cerere conceput special în acest scop și să conțină toate anexele și informațiile necesare. RO C 123/16 Jurnalul Oficial al Uniunii Europene 3.6.2009

Daca ne referim la Managementul proiectelor, este de remarcat faptul ca acesta se caracterizeaza prin anumite trasaturi proprii, trasaturi care de fapt asigura in final succesul proiectelor. Una dintre trasaturi este aceea de a fi un proces complex deoarece implica, pe langa cunostinte economice si tehnice de specialitate, din domeniul specific fiecarui proiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel incat prin acest proces se coordoneaza atat organizarea optima a timpului, conducerea echipei de proiect, care reprezinta resursele de timp si umane, precum si administrarea resurselor materiale si financiare.

Bugetul unui proiect reprezinta acea parte a proiectului care ofera o imagine de ansamblu asupra resurselor financiare necesare in implementarea ulterioara a proiectului. Asadar, pentru a avea un proiect bine facut, trebuie sa prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatile necesare pentru fiecare categorie de resurse prevazuta, data la care vom avea nevoie de aceste resurse (care se regasesc detaliate in costuri) si cat vor costa toate acestea.

De retinut, in aceasta etapa, este faptul ca bugetul trebuie realizat pe activitati pentru a ne oferi posibilitatea de a urmari cheltuielile intr-un mod structurat pe masura ce ele sunt efectuate. Totodata, trebuie sa ne asiguram ca bugetul nu este numai corect calculat, strict matematic vorbind, ci si ca este direct legat de activitatile prevazute in proiect, deoarece nu putem bugeta nicio resursa care nu se regaseste in planificarea anterioara a proiectului.

Elaborarea propriu-zisa a bugetului reprezinta o parte a managementului financiar si se deruleaza in cateva etape: planificarea activitatilor proiectului, alocarea resurselor (materiale, umane si de timp) pentru fiecare activitate in parte, estimarea surselor de venit, gruparea resurselor pe categorii de cheltuieli, estimarea costurilor pentru fiecare categorie de cheltuieli, calcularea costului total, supunerea bugetului spre aprobare departamentului sau persoanei care este in masura sa faca aceasta, stabilirea procedurilor de supraveghere continua a cheltuielilor, revizuirea si actualizarea bugetului pe masura derularii de cheltuieli.

Pe scurt, bugetul reprezinta totalitatea nevoilor si disponibilitatilor financiare corespunzatoare unui anumit proiect (cheltuielile si resursele proprii sau atrase, necesare desfasurarii proiectului).

Nu exista un format standard si unanim agreat de toti finantatorii pentru buget.

De regula, fiecare finantator isi are propriul format de buget, acesta putand fi structurat diferit, dar incluzand, in linii mari, aceleasi cerinte si axandu-se pe categoriile de cheltuieli acceptate la finantare si pe sursele de venit.

Bugetul cuprinde diferite categorii de costuri, cum ar fi:

Costuri de personal (costurile necesare salariilor sau onorariilor de orice fel incluse in proiect. De retinut ar fi ca aceste costuri trebuie enuntate in buget cu toate taxele si impozitele legale incluse. Nu de putine ori, in practica aceste omiteri au creat disensiuni destul de importante intre suma prevazuta si suma neta care ajunge la beneficiarul final. Aceste sume trebuie sa fie corelate cu salariile practicate pe piata interna, sa fie realiste. Pentru o estimare cat mai corecta si realista a cuantumului unui anumit salariu ce ii revine unei persoane din proiect, este bine sa se tina cont contributia, responsabilitatile si competenta necesara pentru desfasurarea muncii pentru care este retribuita persoana respectiva), Costuri de transport (toate cheltuielile legate de calatorii, dar care, de asemenea, trebuie sa reiasa din activitatile proiectului), Costuri pentru echipamente (achizitionarea sau inchirierea echipamantelor necesare in proiect: calculatoare, imprimanta, scanner, fax, telefon, etc. De remarcat este ca nu toti finantatorii accepta acest tip de costuri pentru finantare, iar unii accepta doar partial), Costuri directe (aceasta categorie include, de regula, costurile care nu sunt incluse in nicio alta categorie, dar sunt strans legate de activitatile proiectului), Costuri indirecte (cheltuielile organizatiei, intr-un anumit cuantum, de regula specificat de finantator).

Ca o recomandare de final, cand intocmiti bugetul spre deosebire de restul activitatii de redactare a unui proiect, nu incercati sa fiti originali si inovativi (J), ci respectati intocmai cerintele finantatorului si modelul de buget propus de acesta! In acest caz, caracterul inovativ nu ar fi un avantaj, ci un dezavantaj, constituind chiar si o posibila cauza a respingerii proiectului.

Scris de Simina Taraboanta

De ce să controlăm proiectul?

Un vechi proverb spune: „Socoteala de acasa nu se potriveste cu cea din targ”.

In acelasi fel, nici un proiect, oricat de bine ar fi gandit, nu poate fi implementat mecanic conform planului initial, intr-un proiect nefiind suficient doar sa faci ceva; trebuie şi să atingi obiectivele, să respecţi programarea şi să nu depăşeşti resursele alocate.

Cursul unui proiect poate fi asemant cu traseul pe mare al unei corabii. Nu e de ajuns ca marinarii sa stie sa carmuiasca si sa stie la ce destinatie trebuie sa ajunga. Oricand furtuna poate lovi, deviind cursul corabiei si punand in pericol succesul calatoriei, poate chiar si siguranta marinarilor. In aceste momente nu mai e suficienta simpla cunoastere a traseului si indemanarea de a carmui. Aici e nevoie de experienta dea a face fata situatiilor de criza, neprevazutului. In acelasi timp, experienta poate da marinarilor posibilitatea de a prevede anumite riscuri si a le evita. Altfel, esuarea sau naufragiul pot fi inevitabile.

Exact asta se întâmplă când începi un proiect dar nu monitorizezi permanent progresul şi nu efectuezi ajustările necesare.Monitorizarea proiectului este chiar mai importantă atunci când planificarea s-a bazat în mare parte pe presupuneri.

Controlul proiectului

Nu există proiect care să se realizeze exact conform planificării aşa cum nu există meteorolog care să prevadă mereu vremea cu exactitate. Pe de altă parte, nerespectarea planificării cuprinde în ea potenţialul unor evoluţii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmăreşte observarea oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciază consecinţele şi introduce corecturile necesare.

Controlul timpului

Primul lucru care se observă la o problema sunt efectele sale. Problemele de implementare ce ţin de timp se manifestă prin:

- nerespectarea termenelor pentru acţiuni

- prea multe ”sarcini aproape gata”

- prea multe ”acţiuni prioritare” pe lista

- număr crescut de întâlniri cu caracter extraordinar între membrii echipei

- utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.

Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevăzutul. Aceasta sugerează ca un frumos plan ”pe hârtie” a fost dat peste cap de cruda realitate… Este incontestabil că neprevăzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de făcut. Ceea ce se poate face este să gândim cum minimalizăm efectele pe care ceva neprevăzut le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliată, analiza minuţioasă şi realizarea unei planificări flexibile la schimbări reduce parţial riscurile.

Dar, odată început proiectul, modul cum reacţionăm la schimbări devine esenţial. Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de schimbări necontrolate care întârzie implementarea sau deoarece efectele schimbărilor necesare aduse proiectului sunt subestimate.

Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se concretizează în creşterea costurilor sau reducerea performanţei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:

- monitorizare minuţioasă şi evaluare

- acţionând la timpul potrivit

- negociere, când e cazul

- acordarea de suficientă libertate de acţiune managerului de proiect

- sprijin pentru proiect din partea restului organizaţiei.

Dar cum reducem riscul nerespectării programării iniţiale? Prin dublarea planificării cu planuri alternative şi de contingenţă (de contracarare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu atenţie a activităţilor care conţin multe elemente nesigure şi asigurarea unui bun sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toţi membrii, întâlniri regulate, etc.).

Controlul resurselor umane

Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca şi problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gândită şi flexibilă la schimbări, mai degrabă decât superficială şi rigidă, însoţită de planuri alternative şi selectarea unei forţe de muncă flexibile.

Iată câteva probleme tipice şi cum se pot evita sau rezolva;

1. Membri ai echipei care muncesc prea mult peste programul iniţial agreat sau care nu mai ajung să-şi termine treburile. Aceasta poate fi fie o problemă de planificare (nu au fost bine alese responsabilităţile, numărul de ore de muncă sau ocupantul postului), fie de control (monitorizarea respectării fiselor de post pentru fiecare membru şi evaluarea performantei lor).

2. Membri ai echipei care mai au şi altă muncă. Pentru aceştia este importantă planificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea cât mai mult posibil a planificării în timp a activităţilor şi monitorizarea permanentă a proiectului pentru a putea prevedea cât mai din timp schimbările, lăsându-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaţii pe care le au. Aceleaşi recomandări se aplică şi în cazul când aveţi nevoie de un anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitată.

3. Membri care părăsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaţii şi un bun sistem de comunicare în cadrul echipei cresc şansele ca aceştia să-şi anunţe în timp util plecarea şi deci vei avea mai mult timp pentru a le găsi un înlocuitor.

4. Persoane care devin busc indisponibile (boală, probleme personale). Poate fi evitată prin alegerea unei echipe flexibile şi dezvoltarea de planuri de rezerva pentru asemenea cazuri.

Controlul costurilor

Folosirea corectă a banilor şi respectarea bugetului alocat sunt responsabilităţi majore ale managerului de proiect.

Aceasta presupune trei cerinţe de bază:

1. Bugetul iniţial a fost bine gândit. Încă o data planificarea riguroasa este esenţială. Un buget prost întocmit este un slab instrument de control.

2. Bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului va permite să ţineţi o evidenţă la zi a acestuia, să puteţi prevedea şi controla fluxul banilor şi să luaţi la timp măsuri pentru a evita depăşirea bugetului. Monitorizarea presupune existenţa unui sistem clar de raportare financiară.

3. Nivelul de responsabilitate şi limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toţi membrii echipei. Şi dacă, în ciuda acestora, proiectul intră într-o criza financiară? Aveţi de ales dintre mai multe alternative:

- suplimentarea veniturilor proiectului

- nerealizarea în întregime a obiectivelor

- nerespectarea calităţii

- nerespectarea planificării în timp

- oprirea proiectului

Scris de Stefan Marius Irinel

BUGETUL PROIECTULUI

Scris de Nicoleta Tănase

Bugetul proiectului este suma estimată ce reprezintă valoarea proiectului. Planificarea bugetului reprezintă planificarea financiară a proiectului şi este o activitate esenţială în elaborarea unui proiect. De corecta elaborare a bugetului depinde într-o mare măsură reuşita proiectului.

Deşi întocmirea bugetului este o activitate minuţioasă care necesită timp realizarea unui buget detaliat este o condiţie obligatorie deoarece oferă o imagine clară a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului.

Planificarea bugetului unui proiect se face simultan cu planificarea activităţilor acestuia. Calendarul activităţilor unui proiect este transpus în date (durată), activităţi concrete, număr de beneficiari şi resurse necesare pentru fiecare activitate propusă. Fiecare activitate are valoare financiară aşa încât derularea activităţilor este strâns legată de buget.

Pentru o cât mai bună estimare a bugetului o activitate trebuie “spartă” în subactivităţi şi fiecare subactivitate bugetată. Implementarea fiecărei activităţi presupune utilizarea de resursele umane, resursele materiale şi financiare, resurse încadrate în buget pe categorii de cheltuieli.

Cea mai importantă resursă în cadrul unui proiect este resursa umană. Pentru estimarea cheltuielilor cu resursa umană este necesar ca fiecare activitate să fie transformată în sarcini pentru fiecare persoană implicată pentru ca apoi fiecare sarcină să fie cuantificată în om-ore necesare realizarii acesteia. Cheltuileile cu resursa umană includ atât cheltuielile cu personalul şi cheltuielile asimilate acestora (contribuţii angajaţi şi angajatori) cât şi cheltuielile cu cazarea, transportul şi diurna (aferente personalului).

La estimarea cheltuielilor cu resursele materiale şi financiare ocazionate de derularea unei activităţi trebuie să se ţină cont de necesarul de echipamente, bunuri şi servicii şi de efectele inflaţiei asupra preţurilor.

Deoarece există o dependenţă a activităţilor de resurse, la elaborarea bugetului trebuie avut în vedere graficul gantt pentru a elimina riscul ca unele activităţi care se deruleaza concomitent să nu poată fi implementate deoarece necesită aceeaşi resursă umană şi/sau materială. Ex: activităţi de formare pe diferite module, aceeaşi formatori, aceleaşi echipamente, alţi cursanţi (persoane din grupul ţintă). Aceste activităţi trebuie reprogramate.

Bugetul unei activitati trebuie să asigure funcţionarea activităţii în economia reală, deci trebuie stabilite şi estimate cât mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli necesare pentru realizarea obiectivelor activităţilor respective, în condiţiile de calitate necesare în proiect.

Întocmirea bugetului pe fiecare activitate are avantajul că ne putem asigura de faptul că nu scăpăm din vedere nici o activitate şi nici o cheltuială.

Pentru fundamentarea bugetului aplicantul trebuie să aibă în vedere legislaţia care guverneaza programul şi care stabileşte regulile de eligibilitate şi lista de cheltuieli eligibile şi neeligibile în cadrul operaţiunilor finanţate prin program, valoarea minimă şi maximă a finanţării, valoarea minimă a cofinanţării (contribuţiei solicitantului), procentul maxim din finanţare ce poate fi alocat fiecărui capitol de cheltuială.

Cofinanţarea reprezintă procentul din valoarea totală a cheluielilor eligibile aferente proiectului ce va fi suportat de către solicitant. Având în vedere că un proiect poate avea cel puţin două surse de finanţare, pentru fiecare cheltuială prevăzută în buget se va identifica sursa de finanţare.

Valoarea totală a bugetului proiectului este formată din totalul cheltuielor eligibile şi neeligibile necesare implementării proiectului.

Este bine ca la elaborarea bugetului să se ţina cont de urmatoarele aspecte:

· între nivelul costurilor estimate şi numărul beneficiarilor direcţi trebuie să existe un raport optim;

· cheltuielile propuse trebuie să fie relevante şi absolut necesare realizării activităţilor;

· nivelul costurilor estimate trebuie să fie realist şi să se încadreze în preţurile pieţei locale.

· trebuie să respecte principiu cost – beneficiu.

Planificarea riguroasă a bugetului este esenţială deoarece orice omisiune duce la solicitarea de fonduri suplimentare sau solicitare de modificare de buget, solicitări acceptate de finanţatori în mod excepţional în cazuri bine justificate iar supradimensionarea duce la modificarea bugetului şi acordarea unei sume mai mici decât cea solicitată iniţial prin proiect. După aprobare, bugetul aprobat va fi cel trecut în contractul de finanţare.

Scris de Nicoleta Tanase

BIBLIOGRAFIE:

· Managementul proiectelor, curs, prof. dr. Tiberiu Velter, Universitatea de filosofie, Bucureşti 2006;

· Management proiect, curs, prof. Doiniţa Ariton, Univesitatea “Dunarea de Jos”, Galati, 2005;

· Tehnici de implementare a programelor europene, curs, prof. Alexandru Epureanu, Univesitatea “Dunarea de Jos”, Galati, 2005;

· Scrierea proiectelor, Suport de curs, Claudia Niculae, trainer acreditat şi colaborator al firmei Extreme Training;

· www.finantare.ro. Ghid privind finanţările nerambursabile,
Cum trebuie să procedaţi pentru a obţine mai uşor finanţări nerambursabile, Sinteza realizată de echipa Finantare.ro.

Scris de Ioana – Maria Barbu

Organizarea pe proiecte devine o solutie din ce in ce mai practicata in desfasurarea activitatii, indiferent daca vorbim despre sectorul institutiilor publice, despre cel de business sau despre ONG-uri. Eficacitatea acestui mod de implementare a diverselor programe porneste de la organizarea echipei de lucru si ajunge pana la managementul financiar.

Cum se ajunge insa la combinatia perfecta pentru proiect a acestor resurse specifice? Prin planificare si estimari cat mai bine ancorate in realitate. Estimarea costurilor se face evident pornind de la specificul proiectului. Probabilitatea erorilor nu poate fi redusă la zero şi aproape niciodată estimările iniţiale de costuri ale unui proiect întreg nu sunt lipsite de erori şi perfect corecte. Proiectul conţine întotdeauna surprize. Ceea ce putem face insa este sa le limitam printr-o strategie de estimare a costuilor care sa raspunda nevoilor proiectului nostru.

Asadar, putem face intr-o prima faza estimările aproximative: înainte să înceapă proiectul, când nu există decât informaţii foarte vagi şi trebuie formulate practic toate detaliile activităţilor viitoare. O estimare aproximativă bine argumentată poate atinge o acurateţe de ± 25%. Apoi estimările comparative, prin compararea muncii care trebuie facută pentru un proiect nou cu munca din alte proiecte similare din trecut, carein general nu atinge atingă o acurateţe mai bună de ± 15%. Estimări de fezabilitate pot fi făcute numai după efectuarea unor activităţi semnificative de concepţie preliminară aproiectului, cand detinem déjà cotaţii necesare, precum şi listele de achiziţii de materiale şi celelalte planificări, care ajută la estimarea costurilor materialelor. Factorul de încredere în acurateţea acestor estimări este de ± 10%. Si in fine, estimările definitive, care nu pot fi efectuate decât spre sfârşitul proiectului, atunci când acesta este deja într-o fază destul de avansată. Estimările definitive pot fi făcute plecând de la zero, dar cea mai bună metodă este să se actualizeze estimările comparative sau de fezabilitate făcute anterior Estimările sunt definitive atunci când acurateţea lor declarată este de ± 5% sau mai bună. Un lucru important de luat in considerarea este acela ca estimările trebuie să lase loc liber pentru situaţiile neprevăzute. In orice caz, cau cat estimările sunt cat mai precise, cu atat sporeste eficienţa bugetelor şi a planificării resurselor.

Estimarea practica a costurilor

Prima etapa a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din greşeală, nu este inclus în estimările de cost, duce negreşit la subestimarea proiectului în ansamblu, ceea ce poate pune în pericol planificarea şi timelineul proiectului. Urmeaza defalcarea activităţilor, care să cuprindă şi costurile. Este o cale logică de abordare a proiectului şi o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva.

Realizarea efectiva a estimarilor trebuie sa tina cont de duratele activitatilor si elementele care compun fiecare activitate. Durata unei activitati depinde de scopul ei in cadrul proiectului, de numarul de persoane implicate in desfasurarea ei si de nivelul de pregatire al acestora, de alocarea materiilor si materialelor necesare dar, lucru deloc de neglijat, si de aparitia unor evenimente neprevazute sau lipsa unei comunicari eficiente in interior sau cu partenerii externi. Un exemplu simplu este trimiterea la tipografie a unor materiale intermediare in locul celor finale, care atrage costuri suplimentare pentru retiparirea celor bune, pierdere de timp, energie si bani, poate chiar manari in calendarul de activitati. Niciuna dintre aceste piedici nu este de dorit, asa ca trebuie premeditata inca de la nivelul estimarii costurilor proiectului.

Cele mai folosite tehnici de estimare a duratei unei activităţi sunt: similaritatea cu alte activităţi ale altor proiecte. În cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimări sunt suficiente. Estimările consultanţilor externi, necesare mai ales atunci când un proiect presupune tehnologii noi si trebuie apelat la experţii în domeniu. Tehnica Delphi, ce realizează estimări bune şi în absenţa consultanţilor externi. Se constituie un grup de specialişti si fiecare estimeaza, independent, durata unei anumite activitati. Se calculează valoarea care corespunde mediei estimarilor. Nu in ultimul rand, tehnica celor trei puncte foloseste trei tipuri de estimări ale duratei activităţii: cea mai favorabilă, cea mai defavorabilă, optimă si efectiva – obtinuta din celelalte trei.

Surprizele proiectului in materie de costuri

Costurile din cadrul fiecarei activitati cuprind atat partea de resurse umane, cat si costurilor de materiale şi echipamente diverse. Cu cat proiectul este mai complex, vor aparea mai multe estimari care trebuie realizate, pentru a ajunge la un buget adecvat. Prin urmare, va fi nevoie sa luam in considerare costuri rezerva pentru situatii de urgenţă, sau neprevazute. Adesea problemele de estimare vin din ignoararea faptului că este imposibil să nu apară costuri adiţionale din cauza erorilor de proiectare, a greşelilor de execuţie, a defectelor de materiale. Sau, cum anual, in mod obisnuit, salariile cresc, materiile prime şi componentele achiziţionate tind să coste mai mult, iar transportul se scumpeşte, e nevoie de un backup pentru toate aceste situatii. Pe de alta parte, proiectele internaţionale implică tranzacţii în alte monede decât cea naţională. Acest lucru poate genera riscuri legate de variaţia ratei de schimb, in cazul in care corturlile nu au fost calculate in valuta. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi suficientă o rezervă de 5% din costurile normale. Odata luate in consideare si aceste cheltuieli probabile, este esentiala revizuirea, in finalul procesului de estimare, a intregului durm parcurs pana la forma finala a costurilor.

Estimările de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Pentru ca orice eroare majoră poate fi dezastruoasă pentru contractor şi pentru beneficiari. Estimările trebuie, de aceea, să fie efectuate cât mai temeinic posibil, astfel incat proiectul sa prinda contur pas cu pas fara dificultati finianciare.

Bibliografie:

DENNIS Look , 2000; Management de proiect; Editura Codecs; Bucureşti, Romania.

1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romăniei, Departamentul pentru

Integrare Europeană; Bucureşti, Romania.

Scris de Ioana – Maria Barbu