Citeste cu atentie si ia cea mai buna decizie

Extreme Training are norocul sa demareze in urmatoarea perioada proiecte de anvergura.

Astfel,pentru a fi mai usor pentru noi si pentru a veni in intampinareanevoilor dumneavoastra de perfectionare, am hotarat ca programulurmator (Leaderul de Platina) sa-l oferim la un pret foarte…foarte accesibil (-50%),in cazul in care acesta este accesat integral.  Partea cu promovareaprogramului ne-ar lua foarte mult timp, astfel ca vrem sa completamlocurile foarte repede.  Practic, fiecare zi din cursurile de mai josare o valoare de 125 RON/zi,(exclusivTVA), iar locurile se vor ocupa in ordinea solicitarilor. Cu aceastaocazie dorim sa dam si o dovada consistenta de responsabilitate sociala.

Studiatistructura modulelor, vedeti daca vi se potriveste, profitati deoportunitatea participarii la acest program complet si inscrieti-vaacum.  Investitia totala  este de 1190 RON, inclusiv TVA pentru toate cele 8 zile. Profitati de avantajele discountului oferit. Nu stim cand vom mai avea o asemenea oferta.

Detalii si inscrieri prin clik aici: http://www.traininguri.ro/?post=328

Programul Leaderul de Platina
Rezultatul acestui program tineste Leaderul de Platina.
Perioada desfasurare: 23 Aprilie – 10 mai
Localitate Desfasurare – Bucuresti

Detalii si inscrieri prin click aici: http://www.traininguri.ro/?post=328

Ce ziceti? Va tenteza? Toate cele 4 cursuri la numai 1180 RON. Inscrie-te prin click aici.

cu toata criza am decis sa promovam trainingurile la radio PRO FM. Prin click pe linkul de mai jos puteti asculta spotul

Click aici pentru a asculta spotul

comentariile sunt binevenite

Anunt – calendar traininguri 2009

Leaderul de Platina

NEGOCIERI CU NLP

Este uimitoare aria de aplicare a NLP (programarea neurolingvistică). Oferă instrumente practice, testabile şi aplicabile imediat. Urmare a sugestiei unui vizitator al siteului traininguri.ro o să prezint în continuare două căi simple de a convinge pe cineva. Aceste modalităţi nu sunt inventate de mine, ele fac parte din arsenalul NLP numite metaprograme, instrumente puternice de convingere, de motivare şi înţelegere a interlocutorului.

Tehnica Evitare-Apropiere (Porumbelul şi Uliul)

După cum observaţi le-am dat şi nume de animale pentru a reţine mai uşor cele două Tipologii. Sunt oameni care în general sunt orientaţi către a evita anumite stări sau probleme (porumbeii) şi sunt oameni care caută anumite stări sau soluţii.

Fiecare dintre noi este orientat spre a fi mai mult uliu sau spre a fi mai mult porumbel. Presupunem că avem de-a face cu un porumbel. Ce trebuie să-i spunem pentru a-l putea convinge mai uşor şi cum ştim dacă avem de-a face cu un porumbel? La fel este şi cazul unui uliu: cum îl putem convinge mai uşor? Ca de obicei, voi lucra cu exemple.

Un exemplu din plan personal!

Presupunem că vrem să ne convingem soţul sau soţia să construim o casă la marginea oraşului, alternativ cumpărării unui apartament. Argumentele pe care le vom folosi şi care vor convinge îmbracă o formă de genul următor:

Porumbelului îi vom spune:

1. Vom scăpa de agitaţia oraşului.
2. Vom scăpa de praful oraşului.
3. O să avem o curte în care copiii să se joace şi să nu stăm cu grija maşinilor care circulă prin faţa blocului şi pot accidenta copiii.
4. O să scăpam de vecinii care ne spun că muzica e prea tare.
5. Nu vom mai fi inundaţi de vecinul de la etaj.
6. Vom scăpa de acei vecini curioşi care stau cu ochiul la vizor să vadă când plecaţi şi când vă întoarceţi.
7. Vom evita riscul unor atentate, care de obicei sunt organizate în oraşe (zone aglomerate)
8. Nu ne vom mai învârti 10 minute în jurul blocului până vom găsi un loc de parcare.

Uliului îi vom spune acelaşi lucru, dar reformulat.

1. Vom beneficia de linişte.
2. Vom respira un aer curat.
3. Vom avea un spaţiu numai al nostru unde copiii se vor juca.
4. Vom putea asculta muzică cât de tare dorim.
5. Numai de noi vor depinde instalaţiile sanitare neavând vecini nici deasupra, nici dedesubt.
6. Vom avea intimitatea pe care ne-o dorim.
7. Vom trăi intr-un mediu mult mai sigur.
8. Vom avea locuri de parcare numai ale noastre.

După cum observaţi spunem acelaşi lucru. Perspectiva este diferită. Uliului îi prezentăm numai soluţii şi numai stări pozitive pe când unui porumbel îi prezentăm din perspectiva evitării unor probleme şi minimalizării unor riscuri.

Să mai luăm un exemplu. Să presupunem că eşti agent de vânzări şi vrei să convingi un om să cumpere un logan. Alternativa afirmată a cumpărătorului o presupunem ca fiind un Peugeot 206. Nu cred în Logan tocmai de-asta am luat un exemplu pe care-l consider destul de greu J Nu vând maşini, astfel că vă rog să fiţi îngăduitori pentru că nu cunosc produsele foarte bine, important este însă principiul.

Argumente pentru a-i vinde un logan unui porumbel:

1. Nu vei plăti revizii scumpe.
2. Nu vei sta două săptămâni cu maşina în service pentru a-ţi veni o piesă.
3. În cazul în care se defectează nu vei plăti o avere pentru o piesă.
4. Nu vei mai avea problema spaţiului.
5. Nu este atât de joasă încât să o duci în service după fiecare groapă.
6. Nu trebuie să faci un credit pentru a cumpara o bară sau o aripă.
7. Asigurarea casco nu devine o problemă de bani.
8. Nu trebuie să-ţi faci griji că nu-ţi permiţi.

Argumente pentru a-i vinde un Logan unui uliu:

1. Revizii ieftine.
2. Acces rapid la piese; piesele sunt pe toate drumurile.
3. Piesele care se strică repede datorită drumurilor sunt înlocuite la costuri foarte mici.
4. Vei avea suficient spaţiu, încât să pui ce vrei în ea.
5. Sunt făcute pentru drumurile din România.
6. O aripă sau o bară costă foarte puţin.
7. Asigurarea casco costă foarte puţin.
8. Accesoriile dorite vor fi la un preţ accesibil.

Să luăm încă un exemplu în care nu mai vindem un produs, ci un serviciu. Să presupunem că trebuie sa vindem un training de negociere.

Argumente care conving un porumbel participe la un Training de negociere:

Scapi de teama de a vorbi în public şi de a merge la o negociere.

1. Nu te vei mai simţi în inferioritate că ai un partener care cunoaşte tehnicile.
2. Nu vei mai folosi capacităţile verbale şi paraverbale numai parţial.
3. Vei învăţa cum să minimalizezi riscul într-o negociere.
4. Vei putea să faci o analiză realistă nepierzându-te în acelaşi timp în detalii.
5. Lucrurile nu-ţi vor mai scăpa de sub control.
6. Vei învăţa să eviţi acele lucruri simple care te pot dezavantaja enorm.
7. Vei învăţa strategii pentru a nu mai ceda atunci când partenerul te presează.

Argumente care conving un uliu să participe la un Training de negociere:

1. Vei căpăta încredere mai mare în tine.
2. Vei şti să aplici tehnicile de negociere.
3. Vei deprinde abilitatea de a transmite şi interpreta mesaje verbale şi nonverbale.
4. Vei deprinde abilitatea de a lucra cu legile negocierii.
5. Vei şti să pui într-o lumina strălucitoare ceea ce ai de oferit.
6. Vei şti cum să-ţi pregăteşti negocierea şi să-ţi defineşti strategia.
7. Vei conştientiza importanţa pregătirii unei negocieri.
8. Vei şti cum să răspunzi când partenerul te presează.

Îmi afirm speranţa că a fost înţeleasă această tehnică. După cum observaţi, un porumbel este mai motivat să ia o decizie dacă trebuie să evite ceva, dacă trebuie să rezolve o problemă sau dacă scapă de o anumită stare, pe când uliul este mai motivat de finalitate, de o stare care ar trebui atinsă, de o soluţie sau de un rezultat. Ne referim practic la acelaşi lucru, perspectiva este puţin diferită. Această tehnică funcţionează şi probabil unii dintre voi aţi experimentat-o deja.

Cei care au mai participat la cursurile de vânzări probabil au învăţat metoda SPIN

S – Situaţie (Care este situaţia în ansamblul ei).

P – Probleme (Care sunt problemele cu care se confruntă).

I – Implicaţii (Care sunt –sau pot fi – implicaţiile acestor probleme)

N – Nevoie (Care este Nevoia pe care tu o poţi rezolva)

În această tehnică, după cum observaţi, se pleacă de la o serie probleme şi de la implicaţiile pe care le generează aceste probleme, neoferindu-se o soluţie concretă, ci mai degrabă se rezolvă o problemă şi se răspunde unei nevoi pentru a evita anumite probleme.

SPIN – ul din vânzări este mai mult echivalent cu a vinde unui porumbel, care are o serie de probleme, iar decizia de cumpărare este determinată de rezolvarea acelei probleme şi de evitarea unei catastrofe, a unei situaţii neplăcute sau a unei situaţii deranjante.

Cum ne dăm seama dacă avem de-a face cu un uliu sau cu un porumbel?

La prima vedere pare dificil, însă este extrem de simplu: ASCULTĂM! Interlocutorul ne va spune singur de cele mai multe ori dacă este uliu sau dacă este porumbel. Este foarte simplu de văzut în limbajul pe care el îl foloseşte. Sunt câteva expresii care ne indică cu ce fel de om avem de-a face.

De exemplu un Porumbel foloseşte foarte des expresii de genul:

- am o problemă …

- m-am săturat de …

- vreau să evit să …

- vreau să analizez foarte atent ….

- vreau riscuri cât mai mici …

- vreau în primul rând stabilitate

- vreau să evit falimentul

Un Uliu va folosi expresii de genul:

- sunt în căutarea unei soluţii

- nu mă interesează problema, mă interesează soluţia

- vreau rezultate

- vreau succes

- vreau să fim cei mai buni

- cine nu riscă nu câştigă

- probleme au toţi oamenii…. tu ai o soluţie?

Epicur, marele filosof grec spunea că fericirea este căutarea stărilor plăcute şi evitarea pe cât posibil a celor neplăcute. În esenţa noastră fiecare dintre noi vrem ambele lucruri, în realitate însă, suntem mai înclinaţi către una dintre ele.

Ca exemplu, sunt orientat mai degrabă către a fi uliu şi vă spun sincer că mă simt total inconfortabil când cineva încearcă să mă convingă plecând de la anumite probleme. Munca cea mai dificilă o am când întâlnesc un porumbel şi trebuie să mă adaptez, să-l conving plecând de la „a evita”, „a rezolva”, a „minimaliza riscul”. Nu este foarte uşor, mai ales că, atunci când vorbesc mi se pare că nu sunt convingător, că nu sună bine ce-i spun, că am argumente mult mai bune. Cu toate acestea, conving mai uşor un porumbel plecând de la problemele pe care acesta le are.

De reţinut:

1. Metaprogramul, mă apropii de …. sau mă îndepărtez de…., este unul care se află pe o scară, adică un om se poate situa pe una dintre poziţii:

1. 1. În totalitate porumbel
   2. In mare parte porumbel
   3. In egală măsură şi uliu şi porumbel
   4. In mare parte uliu
   5. În totalitate uliu

1. În cele mai multe cazuri fiecare dintre noi are un metaprogram definitoriu pe care-l foloseşte în cele mai multe situaţii. De-a lungul vieţii însă metaprogramele se pot schimba, astfel că trebuie să fim atenţi de fiecare dată.
2. Dacă sunt cazuri în care nu reuşeşti să convingi şi nu reuşeşti să intri pe aceeaşi lungime de undă îţi recomand să schimbi metaprogramul. De exemplu, am încercat să conving oameni că ofer soluţiile cele mai potrivite nevoilor acestora. Observând că nu reuşesc am început să vorbesc despre probleme care ar putea fi rezolvate şi am observat că interlocutorul a devenit foarte rapid interesat.
3. Această tehnică îţi oferă o soluţie, insa nu este de ajuns folosirea ei izolata. Mai sunt o mulţime de metaprograme care te pot ajuta. Din setul de 60 de metaprograme câte au fost descoperite, eu am identificat minim 10 care pot fi folosite cu succes în negocieri.
4. Nu există un metaprogram corect. Probabil vă întrebaţi cum e mai bine să fiţi: ulii sau porumbei? Nu e neapărat bine să fii uliu sau să fii porumbel. Putem spune numai că oamenii sunt diferiţi, iar adaptând-ne acestor diferenţe vom rezolva mai uşor problemele şi vom găsi mai uşor soluţiile!

Interesant este că acest metaprogram poate fi folosit şi în motivarea angajaţilor. De exemplu, sunt oameni (porumbeii) care sunt motivaţi mai mult de teama de a nu greşi, teama de eşec, teama de sancţiune, iar în partea cealaltă sunt oameni (ulii) care sunt motivaţi de rezultate, de obiective, sau de bonusuri. Acesta este şi motivul pentru care s-a ajuns la concluzia că un sistem bazat numai pe bonificaţii nu este suficient, ci trebuie păstrat un echilibru între bonus şi sancţiuni.

În concluzie,

Sper că v-am convins să testaţi această tehnică. Veţi avea numai de câştigat şi nimic de pierdut.

Extreme Training iţi oferă Excelenta in  Vânzări, Negociere, Comunicare in Afaceri, Manipulare, Motivare Non-Financiara, Dezvoltare Manageriala, Comunicare Organizatională, Dezvoltare Personala, Leadership, Management de Proiect, Time Management, Coaching si Teambuilding.

Alege Excelenta! Alege Extreme Training! Alege sa fii mai bun!

Scris de Marian Rujoiu

Trainer Extreme Training, The way to excellence

http://www.traininguri.ro

Gestionarea riscurilor unui proiect

scris de Andreea Marc

Firma Standish Group a derulat in anul 1995 un studiu asupra a peste 1000 de manageri, obiectul acestuia fiind constituit de principalele motive si riscuri care duc la esecul unui proiect. Pe primele 10 locuri care au rezultat in urma acestui studiu, s-au situat riscurile de mai jos:

1) Cerintele incomplete privind proiectul

2) Partenerii neimplicati total in proiect

3) Insuficienta resurselor

4) Estimarea nerealista a rezultatelor proiectului

5) Suportul executiv insuficient

6) Schimbarile survenite in timpul derularii proiectului

7) Planificarea precara a activitatilor

8 ) Lipsa elementelor esentiale pentru derularea proiectului

9) Managementul defectuos

10) Suportul tehnologic slab

Riscul este un fenomen intalnit in viata de zi cu zi a oricarei institutii, el fiind asociat de cele mai multe ori cu termenul de „nesiguranta”. Potrivit dictionarului Webster, riscul este vazut ca o „posibilitate de a suferi o pierdere”. Iar acest lucru se intampla ori pentru ca in derularea proiectului a intervenit un lucru neplanificat, ori pentru ca un lucru care a fost planificat nu s-a intamplat tocmai asa cum a fost prevazut.

Riscurile pot avea atat un caracter intern, referindu-ne aici la greselile manageriale, cat si un caracter extern reprezentat practic de orice eveniment din afara organizatiei care poate afecta in mod negativ derularea proiectului. Persoana responsabila de managementului riscului trebuie sa aiba in vedere acesti factori interni si externi si sa monitorizeze in permanenta situatiile de risc. Mai exact, ea trebuie sa elaboreze un plan de management al riscului, iar, atunci cand acesta apare, sa stie cum sa il diminueze si sa il controleze.

Managementul riscului presupune parcurgerea a 6 etape esentiale:

1) Descrierea contextului

2) Identificarea riscurilor

3) Analiza si ierarhizarea riscurilor

4) Elaborarea planului de managementul riscurilor

5) Implementarea planului de managementul riscurilor

6) Monitorizarea si actualizarea planului initial de managementul riscurilor

Pentru a sti ce trebuie sa previna, un manager de proiect trebuie sa identifice mai intai eventualele riscuri. De aceea, este absolut necesar ca fiecare manager de proiect sa raspunda pentru inceput la urmatoarele intrebari:

• Ce reprezinta riscul pentru acest proiect?
• Ce reprezinta riscul pentru o anumita activitate a proiectului?
• Ce riscuri exista?
• Ce probabilitate au acestea sa se produca?
• Care sunt pierderile ce pot rezulta din aceste riscuri?
• Care sunt alternativele de rezolvare a situatiei de criza?

O metoda foarte des intalnita in identificarea si analizarea riscurilor este metoda biletelelor Crawford, care presupune ca managerul de proiect sa raspunda cu cate un alt raspuns de 10 ori consecutiv la intrebarea: „Care credeti ca este cel mai mare risc pentru proiectul dvs?”.

Este foarte important ca dupa ce identificam riscurile sa le analizam si sa le ierarhizam in functie de impactul lor si de probabilitatea de a se intampla, astfel:

• Riscuri cu impact mare si probabilitate mare
• Riscuri cu impact mare si probabilitate mica
• Riscuri cu impact mic si probabilitate mare

Bineinteles, exista si cateva strategii generale pe care le are la dispozitie un manager atunci cand doreste sa reduca riscurile din cadrul proiectului sau:

1) Acceptarea riscurilor presupune ca managerul de proiect este perfect constient de dimensiunea mica a riscurilor aparute la un moment dat si ia decizia de a nu actiona in nici un fel pentru inlaturarea sau diminuarea acestora.

2) Evitarea riscurilor are loc atunci cand apar modificari semnificative in procesul de derulare a proiectului, moment in care managerul de proiect hotaraste sa inlature total aceste riscuri, mergand chiar pana la stoparea executarii proiectului.

3) Monitorizarea riscului si elaborarea unui plan pentru situatiile imprevizibile implica alegerea unor indicatori si monitorizarea acestora pe toata durata derularii proiectului. Se vor intocmi planuri de rezerva menite sa ofere alternative de recuperare a pierderilor.

4) Transferul riscurilor reprezinta modalitatea de transferare a riscurilor aparute catre un intermediar, de obicei o institutie specializata in domeniu sau un expert.

5) Reducerea sistematica a riscurilor presupune totalitatea metodelor si strategiilor care sunt destinate diminuarii riscurilor in mod sistematic, pana ce se ajunge la un grad optim pentru manageri.

Desi managerii si natura umana in general au o anumita aversiune fata de ideea de risc, este extrem de important ca orice manager de proiect sa ia in considerare intotdeauna toate riscurile posibile, sa le analizeze, sa le ierahizeze, sa elaboreze planuri de diminuare a acestora si sa fie capabil sa tina toate aceste situatii de risc sub control.

Scris de Andreea Marc

trainer Extreme Training

——————

Curs Iasi – Managementul Proiectelor

Vrei mai mult pentru tine sau pentru compania in care lucrezi?
Vrei sa participi la un training interactiv?
Vrei sa stii cum sa rezolvi probleme aparute in proiecte?
Vrei sa depreinzi abilitati pentru gasirea de solutii?

Daca raspunsul este da, citeste randurile de mai jos. Este foarte posibil ca trainingul sa ti se potriveasca!

Training Management de Proiect

Descriere Generala

Sesiunile precedente  (zece la numar) s-au bucurat de un succes deosebit, astfel ca am hotarat reluarea lui si in 2008!

Trainingul se desfasoara pe baza metodei invatarii experientiale, astfel incat 70% din timp va fi alocat aplicatiilor, partea practica a cursului, iar restul de 30% va fi alocat asimilarii de cunostinte. Lucrul in echipa va sta la baza acestor aplicatii, cursantii vor fi grupati in echipe care vor lucra impreuna pe intreaga durata a cursului, la elaborarea unui proiect.

Ca timp, trainingul va fi organizat pe parcursul a doua zile, 4 sesiuni, fiecare de cate 1.30 ore, intercalate cu pauze, dar si cu energisere si jocuri de miscare.

La sfarsitul trainingului participantii:

- vor dobandi cunostinte privind scrierea proiectelor,
- vor dezvolta abilitatile necesare elaborarii unui proiect,
- se vor familiariza cu lucrul in echipa si lucrul sub presiunea timpului,
- vor dezvolta abilitati necesare implementarii unui proiect,
- vor dezvolta abilitati necesare evaluarii si monitorizarii unui proiect.
- vor invata utilizarea/completarea corecta a documentelor necesare accesarii fondurilor structurale

Structura trainingului
o Prezentare Proiecte de succes
o Posibilitati de finantare a proiectelor
o Definire concepte
o Ciclul managementului de proiect
o Premisele succesului
o Echipa proiectului
o Managementul riscului
o Managementul timpului
o Ce inseamna sa fi manager de proiect/calitatile si rolul managerului
o Planul/orarul activitatilor proiectului
o Bugetul proiectului
o Controlul asupra proiectului
o Raportarea

Cui se adreseaza cursul?

Trainingul se adreseaza tuturor celor care doresc sa acumuleze cunostinte si abilitati in domeniul managementului de proiect. In special, trainingul se va axa pe conceperea si implementarea proiectelor finantate atat din domeniul public cat si din cel privat. Cursul va trata modalitatile de redactare a unui proiect si mai ales tehnicile managerilor de a asigura un bun control asupra proiectelor.

Se vor folosi ca studii de caz, diverse proiecte care au obtinut finantare si a caror rezultate au fost pe masura asteptarilor.

INSCRIERE

Rezervarea unui loc se poate realiza online chiar acum pe www.traininguri.ro

---

Trainerul este Andreea Marc (clik aici pentru a vizualiza profilul)
Afla care sunt Clientii Nostri (prin clik aici)
Click aici pentru a afla despre Metoda de lucru a Extreme Training
Poti vizita sectiunea de intrebari frecvente (FAQ), ne poti suna sau ne poti scrie un e-mail daca mai ai intrebari suplimentare cu privire la desfasurarea acestui training
Poti afla prin click aici ce spun cursantii care au facut deja acest training

Rezervarea unui loc se poate realiza online, chiar acum pe www.traininguri.ro

Bugetul proiectului

Daca ne referim la Managementul proiectelor, este de remarcat faptul ca acesta se caracterizeaza prin anumite trasaturi proprii, trasaturi care de fapt asigura in final succesul proiectelor. Una dintre trasaturi este aceea de a fi un proces complex deoarece implica, pe langa cunostinte economice si tehnice de specialitate, din domeniul specific fiecarui proiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel incat prin acest proces se coordoneaza atat organizarea optima a timpului, conducerea echipei de proiect, care reprezinta resursele de timp si umane, precum si administrarea resurselor materiale si financiare.

Bugetul unui proiect reprezinta acea parte a proiectului care ofera o imagine de ansamblu asupra resurselor financiare necesare in implementarea ulterioara a proiectului. Asadar, pentru a avea un proiect bine facut, trebuie sa prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatile necesare pentru fiecare categorie de resurse prevazuta, data la care vom avea nevoie de aceste resurse (care se regasesc detaliate in costuri) si cat vor costa toate acestea.

De retinut, in aceasta etapa, este faptul ca bugetul trebuie realizat pe activitati pentru a ne oferi posibilitatea de a urmari cheltuielile intr-un mod structurat pe masura ce ele sunt efectuate. Totodata, trebuie sa ne asiguram ca bugetul nu este numai corect calculat, strict matematic vorbind, ci si ca este direct legat de activitatile prevazute in proiect, deoarece nu putem bugeta nicio resursa care nu se regaseste in planificarea anterioara a proiectului.

Elaborarea propriu-zisa a bugetului reprezinta o parte a managementului financiar si se deruleaza in cateva etape: planificarea activitatilor proiectului, alocarea resurselor (materiale, umane si de timp) pentru fiecare activitate in parte, estimarea surselor de venit, gruparea resurselor pe categorii de cheltuieli, estimarea costurilor pentru fiecare categorie de cheltuieli, calcularea costului total, supunerea bugetului spre aprobare departamentului sau persoanei care este in masura sa faca aceasta, stabilirea procedurilor de supraveghere continua a cheltuielilor, revizuirea si actualizarea bugetului pe masura derularii de cheltuieli.

Pe scurt, bugetul reprezinta totalitatea nevoilor si disponibilitatilor financiare corespunzatoare unui anumit proiect (cheltuielile si resursele proprii sau atrase, necesare desfasurarii proiectului).

Nu exista un format standard si unanim agreat de toti finantatorii pentru buget.

De regula, fiecare finantator isi are propriul format de buget, acesta putand fi structurat diferit, dar incluzand, in linii mari, aceleasi cerinte si axandu-se pe categoriile de cheltuieli acceptate la finantare si pe sursele de venit.

Bugetul cuprinde diferite categorii de costuri, cum ar fi:

Costuri de personal (costurile necesare salariilor sau onorariilor de orice fel incluse in proiect. De retinut ar fi ca aceste costuri trebuie enuntate in buget cu toate taxele si impozitele legale incluse. Nu de putine ori, in practica aceste omiteri au creat disensiuni destul de importante intre suma prevazuta si suma neta care ajunge la beneficiarul final. Aceste sume trebuie sa fie corelate cu salariile practicate pe piata interna, sa fie realiste. Pentru o estimare cat mai corecta si realista a cuantumului unui anumit salariu ce ii revine unei persoane din proiect, este bine sa se tina cont contributia, responsabilitatile si competenta necesara pentru desfasurarea muncii pentru care este retribuita persoana respectiva), Costuri de transport (toate cheltuielile legate de calatorii, dar care, de asemenea, trebuie sa reiasa din activitatile proiectului), Costuri pentru echipamente (achizitionarea sau inchirierea echipamantelor necesare in proiect: calculatoare, imprimanta, scanner, fax, telefon, etc. De remarcat este ca nu toti finantatorii accepta acest tip de costuri pentru finantare, iar unii accepta doar partial), Costuri directe (aceasta categorie include, de regula, costurile care nu sunt incluse in nicio alta categorie, dar sunt strans legate de activitatile proiectului), Costuri indirecte (cheltuielile organizatiei, intr-un anumit cuantum, de regula specificat de finantator).

Ca o recomandare de final, cand intocmiti bugetul spre deosebire de restul activitatii de redactare a unui proiect, nu incercati sa fiti originali si inovativi (J), ci respectati intocmai cerintele finantatorului si modelul de buget propus de acesta! In acest caz, caracterul inovativ nu ar fi un avantaj, ci un dezavantaj, constituind chiar si o posibila cauza a respingerii proiectului.

Scris de Simina Taraboanta

Controlul asupra proiectului

De ce să controlăm proiectul?

Un vechi proverb spune: „Socoteala de acasa nu se potriveste cu cea din targ”.

In acelasi fel, nici un proiect, oricat de bine ar fi gandit, nu poate fi implementat mecanic conform planului initial, intr-un proiect nefiind suficient doar sa faci ceva; trebuie şi să atingi obiectivele, să respecţi programarea şi să nu depăşeşti resursele alocate.

Cursul unui proiect poate fi asemant cu traseul pe mare al unei corabii. Nu e de ajuns ca marinarii sa stie sa carmuiasca si sa stie la ce destinatie trebuie sa ajunga. Oricand furtuna poate lovi, deviind cursul corabiei si punand in pericol succesul calatoriei, poate chiar si siguranta marinarilor. In aceste momente nu mai e suficienta simpla cunoastere a traseului si indemanarea de a carmui. Aici e nevoie de experienta dea a face fata situatiilor de criza, neprevazutului. In acelasi timp, experienta poate da marinarilor posibilitatea de a prevede anumite riscuri si a le evita. Altfel, esuarea sau naufragiul pot fi inevitabile.

Exact asta se întâmplă când începi un proiect dar nu monitorizezi permanent progresul şi nu efectuezi ajustările necesare.Monitorizarea proiectului este chiar mai importantă atunci când planificarea s-a bazat în mare parte pe presupuneri.

Controlul proiectului

Nu există proiect care să se realizeze exact conform planificării aşa cum nu există meteorolog care să prevadă mereu vremea cu exactitate. Pe de altă parte, nerespectarea planificării cuprinde în ea potenţialul unor evoluţii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmăreşte observarea oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciază consecinţele şi introduce corecturile necesare.

Controlul timpului

Primul lucru care se observă la o problema sunt efectele sale. Problemele de implementare ce ţin de timp se manifestă prin:

- nerespectarea termenelor pentru acţiuni

- prea multe ”sarcini aproape gata”

- prea multe ”acţiuni prioritare” pe lista

- număr crescut de întâlniri cu caracter extraordinar între membrii echipei

- utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.

Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevăzutul. Aceasta sugerează ca un frumos plan ”pe hârtie” a fost dat peste cap de cruda realitate… Este incontestabil că neprevăzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de făcut. Ceea ce se poate face este să gândim cum minimalizăm efectele pe care ceva neprevăzut le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliată, analiza minuţioasă şi realizarea unei planificări flexibile la schimbări reduce parţial riscurile.

Dar, odată început proiectul, modul cum reacţionăm la schimbări devine esenţial. Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de schimbări necontrolate care întârzie implementarea sau deoarece efectele schimbărilor necesare aduse proiectului sunt subestimate.

Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se concretizează în creşterea costurilor sau reducerea performanţei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:

- monitorizare minuţioasă şi evaluare

- acţionând la timpul potrivit

- negociere, când e cazul

- acordarea de suficientă libertate de acţiune managerului de proiect

- sprijin pentru proiect din partea restului organizaţiei.

Dar cum reducem riscul nerespectării programării iniţiale? Prin dublarea planificării cu planuri alternative şi de contingenţă (de contracarare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu atenţie a activităţilor care conţin multe elemente nesigure şi asigurarea unui bun sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toţi membrii, întâlniri regulate, etc.).

Controlul resurselor umane

Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca şi problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gândită şi flexibilă la schimbări, mai degrabă decât superficială şi rigidă, însoţită de planuri alternative şi selectarea unei forţe de muncă flexibile.

Iată câteva probleme tipice şi cum se pot evita sau rezolva;

1. Membri ai echipei care muncesc prea mult peste programul iniţial agreat sau care nu mai ajung să-şi termine treburile. Aceasta poate fi fie o problemă de planificare (nu au fost bine alese responsabilităţile, numărul de ore de muncă sau ocupantul postului), fie de control (monitorizarea respectării fiselor de post pentru fiecare membru şi evaluarea performantei lor).

2. Membri ai echipei care mai au şi altă muncă. Pentru aceştia este importantă planificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea cât mai mult posibil a planificării în timp a activităţilor şi monitorizarea permanentă a proiectului pentru a putea prevedea cât mai din timp schimbările, lăsându-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaţii pe care le au. Aceleaşi recomandări se aplică şi în cazul când aveţi nevoie de un anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitată.

3. Membri care părăsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaţii şi un bun sistem de comunicare în cadrul echipei cresc şansele ca aceştia să-şi anunţe în timp util plecarea şi deci vei avea mai mult timp pentru a le găsi un înlocuitor.

4. Persoane care devin busc indisponibile (boală, probleme personale). Poate fi evitată prin alegerea unei echipe flexibile şi dezvoltarea de planuri de rezerva pentru asemenea cazuri.

Controlul costurilor

Folosirea corectă a banilor şi respectarea bugetului alocat sunt responsabilităţi majore ale managerului de proiect.

Aceasta presupune trei cerinţe de bază:

1. Bugetul iniţial a fost bine gândit. Încă o data planificarea riguroasa este esenţială. Un buget prost întocmit este un slab instrument de control.

2. Bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului va permite să ţineţi o evidenţă la zi a acestuia, să puteţi prevedea şi controla fluxul banilor şi să luaţi la timp măsuri pentru a evita depăşirea bugetului. Monitorizarea presupune existenţa unui sistem clar de raportare financiară.

3. Nivelul de responsabilitate şi limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toţi membrii echipei. Şi dacă, în ciuda acestora, proiectul intră într-o criza financiară? Aveţi de ales dintre mai multe alternative:

- suplimentarea veniturilor proiectului

- nerealizarea în întregime a obiectivelor

- nerespectarea calităţii

- nerespectarea planificării în timp

- oprirea proiectului

Scris de Stefan Marius Irinel

BUGETUL PROIECTULUI

Scris de Nicoleta Tănase

Bugetul proiectului este suma estimată ce reprezintă valoarea proiectului. Planificarea bugetului reprezintă planificarea financiară a proiectului şi este o activitate esenţială în elaborarea unui proiect. De corecta elaborare a bugetului depinde într-o mare măsură reuşita proiectului.

Deşi întocmirea bugetului este o activitate minuţioasă care necesită timp realizarea unui buget detaliat este o condiţie obligatorie deoarece oferă o imagine clară a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului.

Planificarea bugetului unui proiect se face simultan cu planificarea activităţilor acestuia. Calendarul activităţilor unui proiect este transpus în date (durată), activităţi concrete, număr de beneficiari şi resurse necesare pentru fiecare activitate propusă. Fiecare activitate are valoare financiară aşa încât derularea activităţilor este strâns legată de buget.

Pentru o cât mai bună estimare a bugetului o activitate trebuie “spartă” în subactivităţi şi fiecare subactivitate bugetată. Implementarea fiecărei activităţi presupune utilizarea de resursele umane, resursele materiale şi financiare, resurse încadrate în buget pe categorii de cheltuieli.

Cea mai importantă resursă în cadrul unui proiect este resursa umană. Pentru estimarea cheltuielilor cu resursa umană este necesar ca fiecare activitate să fie transformată în sarcini pentru fiecare persoană implicată pentru ca apoi fiecare sarcină să fie cuantificată în om-ore necesare realizarii acesteia. Cheltuileile cu resursa umană includ atât cheltuielile cu personalul şi cheltuielile asimilate acestora (contribuţii angajaţi şi angajatori) cât şi cheltuielile cu cazarea, transportul şi diurna (aferente personalului).

La estimarea cheltuielilor cu resursele materiale şi financiare ocazionate de derularea unei activităţi trebuie să se ţină cont de necesarul de echipamente, bunuri şi servicii şi de efectele inflaţiei asupra preţurilor.

Deoarece există o dependenţă a activităţilor de resurse, la elaborarea bugetului trebuie avut în vedere graficul gantt pentru a elimina riscul ca unele activităţi care se deruleaza concomitent să nu poată fi implementate deoarece necesită aceeaşi resursă umană şi/sau materială. Ex: activităţi de formare pe diferite module, aceeaşi formatori, aceleaşi echipamente, alţi cursanţi (persoane din grupul ţintă). Aceste activităţi trebuie reprogramate.

Bugetul unei activitati trebuie să asigure funcţionarea activităţii în economia reală, deci trebuie stabilite şi estimate cât mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli necesare pentru realizarea obiectivelor activităţilor respective, în condiţiile de calitate necesare în proiect.

Întocmirea bugetului pe fiecare activitate are avantajul că ne putem asigura de faptul că nu scăpăm din vedere nici o activitate şi nici o cheltuială.

Pentru fundamentarea bugetului aplicantul trebuie să aibă în vedere legislaţia care guverneaza programul şi care stabileşte regulile de eligibilitate şi lista de cheltuieli eligibile şi neeligibile în cadrul operaţiunilor finanţate prin program, valoarea minimă şi maximă a finanţării, valoarea minimă a cofinanţării (contribuţiei solicitantului), procentul maxim din finanţare ce poate fi alocat fiecărui capitol de cheltuială.

Cofinanţarea reprezintă procentul din valoarea totală a cheluielilor eligibile aferente proiectului ce va fi suportat de către solicitant. Având în vedere că un proiect poate avea cel puţin două surse de finanţare, pentru fiecare cheltuială prevăzută în buget se va identifica sursa de finanţare.

Valoarea totală a bugetului proiectului este formată din totalul cheltuielor eligibile şi neeligibile necesare implementării proiectului.

Este bine ca la elaborarea bugetului să se ţina cont de urmatoarele aspecte:

· între nivelul costurilor estimate şi numărul beneficiarilor direcţi trebuie să existe un raport optim;

· cheltuielile propuse trebuie să fie relevante şi absolut necesare realizării activităţilor;

· nivelul costurilor estimate trebuie să fie realist şi să se încadreze în preţurile pieţei locale.

· trebuie să respecte principiu cost – beneficiu.

Planificarea riguroasă a bugetului este esenţială deoarece orice omisiune duce la solicitarea de fonduri suplimentare sau solicitare de modificare de buget, solicitări acceptate de finanţatori în mod excepţional în cazuri bine justificate iar supradimensionarea duce la modificarea bugetului şi acordarea unei sume mai mici decât cea solicitată iniţial prin proiect. După aprobare, bugetul aprobat va fi cel trecut în contractul de finanţare.

Scris de Nicoleta Tanase

BIBLIOGRAFIE:

· Managementul proiectelor, curs, prof. dr. Tiberiu Velter, Universitatea de filosofie, Bucureşti 2006;

· Management proiect, curs, prof. Doiniţa Ariton, Univesitatea “Dunarea de Jos”, Galati, 2005;

· Tehnici de implementare a programelor europene, curs, prof. Alexandru Epureanu, Univesitatea “Dunarea de Jos”, Galati, 2005;

· Scrierea proiectelor, Suport de curs, Claudia Niculae, trainer acreditat şi colaborator al firmei Extreme Training;

· www.finantare.ro. Ghid privind finanţările nerambursabile,
Cum trebuie să procedaţi pentru a obţine mai uşor finanţări nerambursabile, Sinteza realizată de echipa Finantare.ro.

MĂSURI ANTICIPATIVE

DE CONTRACARARE A RISCURILOR ÎN PROIECTE

Riscul într-un proiect este constituit de orice eveniment care poate împiedica îndeplinirea obiectivelor proiectului în timpul şi cu resursele prevăzute. Identificarea din timp (din faza de planificare) a riscurilor şi adoptarea măsurilor de contracarare a acestora conduce la minimizarea consecinţelor unor evenimente adverse fie prin prevenirea lor, fie prin reducerea efectelor acestora.

Evaluarea şi monitorizarea riscurilor proiectului reprezintă un proces continuu ce se derulează pe tot parcursul ciclului de viaţă al unui proiect şi constituie managementul riscurilor.

Evaluarea riscurilor însoţeşte fiecare stadiu al proiectului, începând cu prima etapă a fazei de iniţiere a proiectului, analiza factorilor interesaţi. Simplul fapt că în această etapă analizăm influenţa fiecărui factor interesat asupra proiectului şi posibila sa atitudine faţă de proiect reprezintă primul pas în managementul riscurilor într-un proiect. Strategia de adoptat faţă de factorul interesat respectiv este una de contracarare a riscurilor iar faptul că desemnăm şi un responsabil de relaţia cu factorul interesat reprezintă o primă măsură de prevenire a riscurilor în viitorul proiect.

Factor interesat	Rolul în proiect	Potenţialul impact al proiectului asupra lui	Potenţialul impact al lui asupra proiectului	Atitudinea presupusă	Strategia care trebuie adoptată faţă de el	Responsabilul de relaţia cu factorul
1….

Unele dintre măsurile pe care le regăsim în această fază timpurie a managementului riscurilor se pot lua înainte de demararea proiectului (de exemplu, încheierea unor parteneriate strategice) iar altele se vor transforma în activităţi de contracarare a riscurilor în proiect. Aceste activităţi se deosebesc de activităţile curente dintr-un proiect prin faptul că nu derivă direct dintr-unul din obiectivele proiectului ci din nevoia de a contracara un factor de risc. De exemplu, într-un proiect activităţile de instruire/consultanţă/coaching a membrilor echipei de proiect pe durata implementării proiectului nu reies în mod direct din nici unul dintre obiectivele specifice ale proiectului, însă pot fi rezultatul analizării riscului de administrare a unui proiect de o complexitate deosebită (sau de o noutate absolută) sau al anticipării lipsei personalului calificat din viitoarea echipă de implementare (unul dintre factorii interesaţi decisivi în orice proiect).

În concluzie, managementul riscurilor într-un proiect acoperă practic tot ciclul de viaţă al acestuia, fiind cu atât mai eficient cu cât începe mai devreme, chiar din faza de iniţiere, când costurile se păstrează destul de reduse şi decizia de demarare a proiectului nu este încă luată.

Scris de Nicolae Cuţă