http://www.traininguri.ro

S-au scris zeci de milioane de pagini pe tema managementului. Fel şi fel de tehnici sau scheme iţi stau la dispoziţie în eventualitatea in care vrei sa devii un bun manager sau un bun leader. Pentru mine, conducând o companie de training, a devenit un deja vu o anumita problemă, anume că de cele mai multe ori nu angajaţii au nevoie de training, ci managerul.

Cineva cunoscut mie, Mihaela, tocmai şi-a dat demisia de la un loc de muncă. Avea o funcţie unde lucra cu publicul. Obţinea performanţe, salariul era bunicel, iar locul de muncă era unul stabil. Cu toate acestea a decis să-şi depună demisia chiar în această perioadă de criză. Am discutat cu ea şi mi-a povestit. O să reproduc o mică parte din discuţie: A avut o discuţie cu şefa ei, în care i-a spus:
Mihaela: Oana, îmi pare rău, dar nu mai vreau să lucrez aici!
Oana: Dar ce s-a întâmplat?
Mihaela: Pur şi simplu nu mai pot.
Oana: Da, am observat la tine o schimbare de comportament, am observat că de când ai o colega nouă comportamentul ţi s-a schimbat!
Mihaela: Nu, nu are legătură cu noua mea colegă.
Oana: Spune-mi te rog ce se întâmplă!
Mihaela: Oana, e vorba de atitudinea ta. Îmi place ceea ce fac, îmi place să lucrez cu oameni, însă pe tine nu te mulţumeşte nimic. Toată ziua ţipi, iar atmosfera de aici este tensionată! Nu am avut probleme cu clienţii, am rezolvat toate problemele apărute, însă nu am auzit nici măcar o odată un „bine ai făcut”. Din această cauză de vreo două luni pur şi simplu nu-mi mai pasă. Interesul pentru ceea ce fac a scăzut. Nu mai vorbesc de observaţiile pe care mi le-ai făcut de faţa cu clienţii, chiar şi atunci când nu greşeam cu nimic. Mă faci să simt că tot ceea ce fac este inutil şi că munca mea nu valorează nimic. M-ai făcut să mă simt ca un nimic!
Oana: Am înţeles! Dar nu văd legătura! Una este atitudinea mea, alta este ceea ce ai tu de făcut! Nu înţeleg de ce ţi-au scăzut performanţele.
…….
Dialogul a continuat!
L-am oprit aici unde chiar Managerul Oana a pus punctul pe I. Cazul de mai sus este real şi s-a întâmplat într-o companie multinaţională. Este dramatic să ai o funcţie de conducere şi să nu-ţi dai seama că atitudinea pe care o ai faţă de oameni îi poate motiva sau demotiva. Oana a fost cinstită, chiar a spus clar şi răspicat că nu vede legătura. Este drept, această legătură nu se notează, nu este o fotografie, nu se vede, ci se simte.

Aici greşesc mulţi manageri, nerealizând că înainte de orice tehnică sau strategie deşteaptă, ei trebuie să demonstreze un lucru simplu: că sunt oameni! Este cel mai la indemana managerilor, este foarte eficient şi cu o mare valoare, dar din păcate este atat de rar întâlnit. Să nu mă întrebaţi de ce managerii nu fac deja asta, pentru că nu ştiu. Poate fi vorba de egoism, lipsă de încredere, frică, neputinţă, habar nu am. Dramatic este că sunt atât de multe cazuri în care şefii uită că sunt oameni şi că lucrează cu oamenii. Aceşti manageri sunt încuiaţi în adevăratul sens al cuvântului.

Vreau să fac o precizare importantă. Eu militez pentru o atitudine corectă, un echilibru între recompensă şi pedeapsă. Atunci când omul greşeşte trebuie sancţionat într-un fel sau altul, iar atunci când face ceva bine trebuie recompensat măcar cu o vorbă bună.

Nu sunt fan America, însă de multe ori mă văd nevoit să amintesc că ei au pus de mult la punct asemenea probleme. Ei au ajuns la concluzia că cel mai bun customer care este de fapt relaţia dintre angajator (manager) şi angajat. Cu cât este o relaţie mai bună între angajat şi angajator, cu atât angajatul va fi mai performant în relaţia cu clienţii. Este vorba de un simplu sistem de multiplicare. Îţi este mult mai uşor să reproduci în relaţia cu clienţii un comportament pe care-l vezi la superiorii tăi. Dacă între tine şi şefa sau şeful tău este o relaţie bună, cel mai probabil se va realiza un transfer de atitudine. Şi tu vei fi mai performant în relaţia cu clienţii sau pur şi simplu îţi vei face mai bine treaba.

Angajaţii de bună calitate vor aprecia calitatea de a fi OM a managerului. Va fi şi neghina care nu va aprecia un manager care este om în relaţia cu el. Această neghină va încerca să profite de „bunăvoinţa managerilor”. Este simplu: pe aceştia schimbă-i!

În concluzie, dragi manageri (fie barbaţi, fie femei) încercaţi în primul rând lucrul cel mai simplu dacă doriţi performanţă. Fiţi oameni! Nu costă nimic! În plus, autoritatea şi respectul nu le poţi impune, acestea se câştigă.

Foloseşte-le cu încredere şi oferă-mi feedbackul tău! Comentariile sunt binevenite!

În următoare perioadă Extreme Training organizează două programe: Un program de Leadership şi unul de Negociere. Cu Extreme Training ai ocazia să vezi rezultate. Vizitează http://www.traininguri.ro află detalii, profită de sistemele de discount şi înscrie-te.

Alege Excelenta! Alege Extreme Training! Alege sa fii mai bun!

Scris de Marian Rujoiu
Trainer Extreme Training, The way to excellence

http://www.traininguri.ro

Extreme Training, the way to excellence

www.traininguri.ro – cursuri, traininguri
www.negociatorul.ro – resurse gratuite negociere
www.expert-teambuilding.ro – team Building pentru companii
http://blog.traininguri.ro – resurse Vanzari, management, negociere, doc utile, consultanta online
http://www.marian-rujoiu.ro – Blog Manager Extreme Training

Gestionarea riscurilor unui proiect

scris de Andreea Marc

Firma Standish Group a derulat in anul 1995 un studiu asupra a peste 1000 de manageri, obiectul acestuia fiind constituit de principalele motive si riscuri care duc la esecul unui proiect. Pe primele 10 locuri care au rezultat in urma acestui studiu, s-au situat riscurile de mai jos:

1) Cerintele incomplete privind proiectul

2) Partenerii neimplicati total in proiect

3) Insuficienta resurselor

4) Estimarea nerealista a rezultatelor proiectului

5) Suportul executiv insuficient

6) Schimbarile survenite in timpul derularii proiectului

7) Planificarea precara a activitatilor

8 ) Lipsa elementelor esentiale pentru derularea proiectului

9) Managementul defectuos

10) Suportul tehnologic slab

Riscul este un fenomen intalnit in viata de zi cu zi a oricarei institutii, el fiind asociat de cele mai multe ori cu termenul de „nesiguranta”. Potrivit dictionarului Webster, riscul este vazut ca o „posibilitate de a suferi o pierdere”. Iar acest lucru se intampla ori pentru ca in derularea proiectului a intervenit un lucru neplanificat, ori pentru ca un lucru care a fost planificat nu s-a intamplat tocmai asa cum a fost prevazut.

Riscurile pot avea atat un caracter intern, referindu-ne aici la greselile manageriale, cat si un caracter extern reprezentat practic de orice eveniment din afara organizatiei care poate afecta in mod negativ derularea proiectului. Persoana responsabila de managementului riscului trebuie sa aiba in vedere acesti factori interni si externi si sa monitorizeze in permanenta situatiile de risc. Mai exact, ea trebuie sa elaboreze un plan de management al riscului, iar, atunci cand acesta apare, sa stie cum sa il diminueze si sa il controleze.

Managementul riscului presupune parcurgerea a 6 etape esentiale:

1) Descrierea contextului

2) Identificarea riscurilor

3) Analiza si ierarhizarea riscurilor

4) Elaborarea planului de managementul riscurilor

5) Implementarea planului de managementul riscurilor

6) Monitorizarea si actualizarea planului initial de managementul riscurilor

Pentru a sti ce trebuie sa previna, un manager de proiect trebuie sa identifice mai intai eventualele riscuri. De aceea, este absolut necesar ca fiecare manager de proiect sa raspunda pentru inceput la urmatoarele intrebari:

• Ce reprezinta riscul pentru acest proiect?
• Ce reprezinta riscul pentru o anumita activitate a proiectului?
• Ce riscuri exista?
• Ce probabilitate au acestea sa se produca?
• Care sunt pierderile ce pot rezulta din aceste riscuri?
• Care sunt alternativele de rezolvare a situatiei de criza?

O metoda foarte des intalnita in identificarea si analizarea riscurilor este metoda biletelelor Crawford, care presupune ca managerul de proiect sa raspunda cu cate un alt raspuns de 10 ori consecutiv la intrebarea: „Care credeti ca este cel mai mare risc pentru proiectul dvs?”.

Este foarte important ca dupa ce identificam riscurile sa le analizam si sa le ierarhizam in functie de impactul lor si de probabilitatea de a se intampla, astfel:

• Riscuri cu impact mare si probabilitate mare
• Riscuri cu impact mare si probabilitate mica
• Riscuri cu impact mic si probabilitate mare

Bineinteles, exista si cateva strategii generale pe care le are la dispozitie un manager atunci cand doreste sa reduca riscurile din cadrul proiectului sau:

1) Acceptarea riscurilor presupune ca managerul de proiect este perfect constient de dimensiunea mica a riscurilor aparute la un moment dat si ia decizia de a nu actiona in nici un fel pentru inlaturarea sau diminuarea acestora.

2) Evitarea riscurilor are loc atunci cand apar modificari semnificative in procesul de derulare a proiectului, moment in care managerul de proiect hotaraste sa inlature total aceste riscuri, mergand chiar pana la stoparea executarii proiectului.

3) Monitorizarea riscului si elaborarea unui plan pentru situatiile imprevizibile implica alegerea unor indicatori si monitorizarea acestora pe toata durata derularii proiectului. Se vor intocmi planuri de rezerva menite sa ofere alternative de recuperare a pierderilor.

4) Transferul riscurilor reprezinta modalitatea de transferare a riscurilor aparute catre un intermediar, de obicei o institutie specializata in domeniu sau un expert.

5) Reducerea sistematica a riscurilor presupune totalitatea metodelor si strategiilor care sunt destinate diminuarii riscurilor in mod sistematic, pana ce se ajunge la un grad optim pentru manageri.

Desi managerii si natura umana in general au o anumita aversiune fata de ideea de risc, este extrem de important ca orice manager de proiect sa ia in considerare intotdeauna toate riscurile posibile, sa le analizeze, sa le ierahizeze, sa elaboreze planuri de diminuare a acestora si sa fie capabil sa tina toate aceste situatii de risc sub control.

Scris de Andreea Marc

trainer Extreme Training

——————

Curs Iasi – Managementul Proiectelor

Vrei mai mult pentru tine sau pentru compania in care lucrezi?
Vrei sa participi la un training interactiv?
Vrei sa stii cum sa rezolvi probleme aparute in proiecte?
Vrei sa depreinzi abilitati pentru gasirea de solutii?

Daca raspunsul este da, citeste randurile de mai jos. Este foarte posibil ca trainingul sa ti se potriveasca!

Training Management de Proiect

Descriere Generala

Sesiunile precedente  (zece la numar) s-au bucurat de un succes deosebit, astfel ca am hotarat reluarea lui si in 2008!

Trainingul se desfasoara pe baza metodei invatarii experientiale, astfel incat 70% din timp va fi alocat aplicatiilor, partea practica a cursului, iar restul de 30% va fi alocat asimilarii de cunostinte. Lucrul in echipa va sta la baza acestor aplicatii, cursantii vor fi grupati in echipe care vor lucra impreuna pe intreaga durata a cursului, la elaborarea unui proiect.

Ca timp, trainingul va fi organizat pe parcursul a doua zile, 4 sesiuni, fiecare de cate 1.30 ore, intercalate cu pauze, dar si cu energisere si jocuri de miscare.

La sfarsitul trainingului participantii:

- vor dobandi cunostinte privind scrierea proiectelor,
- vor dezvolta abilitatile necesare elaborarii unui proiect,
- se vor familiariza cu lucrul in echipa si lucrul sub presiunea timpului,
- vor dezvolta abilitati necesare implementarii unui proiect,
- vor dezvolta abilitati necesare evaluarii si monitorizarii unui proiect.
- vor invata utilizarea/completarea corecta a documentelor necesare accesarii fondurilor structurale

Structura trainingului
o Prezentare Proiecte de succes
o Posibilitati de finantare a proiectelor
o Definire concepte
o Ciclul managementului de proiect
o Premisele succesului
o Echipa proiectului
o Managementul riscului
o Managementul timpului
o Ce inseamna sa fi manager de proiect/calitatile si rolul managerului
o Planul/orarul activitatilor proiectului
o Bugetul proiectului
o Controlul asupra proiectului
o Raportarea

Cui se adreseaza cursul?

Trainingul se adreseaza tuturor celor care doresc sa acumuleze cunostinte si abilitati in domeniul managementului de proiect. In special, trainingul se va axa pe conceperea si implementarea proiectelor finantate atat din domeniul public cat si din cel privat. Cursul va trata modalitatile de redactare a unui proiect si mai ales tehnicile managerilor de a asigura un bun control asupra proiectelor.

Se vor folosi ca studii de caz, diverse proiecte care au obtinut finantare si a caror rezultate au fost pe masura asteptarilor.

INSCRIERE

Rezervarea unui loc se poate realiza online chiar acum pe www.traininguri.ro

Rezervarea unui loc se poate realiza online, chiar acum pe www.traininguri.ro

DE CONTRACARARE A RISCURILOR ÎN PROIECTE

Riscul într-un proiect este constituit de orice eveniment care poate împiedica îndeplinirea obiectivelor proiectului în timpul şi cu resursele prevăzute. Identificarea din timp (din faza de planificare) a riscurilor şi adoptarea măsurilor de contracarare a acestora conduce la minimizarea consecinţelor unor evenimente adverse fie prin prevenirea lor, fie prin reducerea efectelor acestora.

Evaluarea şi monitorizarea riscurilor proiectului reprezintă un proces continuu ce se derulează pe tot parcursul ciclului de viaţă al unui proiect şi constituie managementul riscurilor.

Evaluarea riscurilor însoţeşte fiecare stadiu al proiectului, începând cu prima etapă a fazei de iniţiere a proiectului, analiza factorilor interesaţi. Simplul fapt că în această etapă analizăm influenţa fiecărui factor interesat asupra proiectului şi posibila sa atitudine faţă de proiect reprezintă primul pas în managementul riscurilor într-un proiect. Strategia de adoptat faţă de factorul interesat respectiv este una de contracarare a riscurilor iar faptul că desemnăm şi un responsabil de relaţia cu factorul interesat reprezintă o primă măsură de prevenire a riscurilor în viitorul proiect.

Factor interesat	Rolul în proiect	Potenţialul impact al proiectului asupra lui	Potenţialul impact al lui asupra proiectului	Atitudinea presupusă	Strategia care trebuie adoptată faţă de el	Responsabilul de relaţia cu factorul
1….

Unele dintre măsurile pe care le regăsim în această fază timpurie a managementului riscurilor se pot lua înainte de demararea proiectului (de exemplu, încheierea unor parteneriate strategice) iar altele se vor transforma în activităţi de contracarare a riscurilor în proiect. Aceste activităţi se deosebesc de activităţile curente dintr-un proiect prin faptul că nu derivă direct dintr-unul din obiectivele proiectului ci din nevoia de a contracara un factor de risc. De exemplu, într-un proiect activităţile de instruire/consultanţă/coaching a membrilor echipei de proiect pe durata implementării proiectului nu reies în mod direct din nici unul dintre obiectivele specifice ale proiectului, însă pot fi rezultatul analizării riscului de administrare a unui proiect de o complexitate deosebită (sau de o noutate absolută) sau al anticipării lipsei personalului calificat din viitoarea echipă de implementare (unul dintre factorii interesaţi decisivi în orice proiect).

În concluzie, managementul riscurilor într-un proiect acoperă practic tot ciclul de viaţă al acestuia, fiind cu atât mai eficient cu cât începe mai devreme, chiar din faza de iniţiere, când costurile se păstrează destul de reduse şi decizia de demarare a proiectului nu este încă luată.

Scris de Nicolae Cuţă

Bancul meu preferat

Unul dintre bancurile mele favorite se refera la tatal lui Bula care a murit intr-un accident de avion. Cand amicul – personajul acela auxiliar care trebuie sa puna intrebarile din bancuri – cere, cu sincera compatimire, detalii, Bula raspunde: “se uita dupa un avion si a cazut intr-o groapa”.

Poate n-as iubi atat de mult acest banc daca n-as adora sa merg cu avionul… raspunsul meu favorit cand sunt intrebata daca nu mi-e frica de astfel de calatorii fiind: “Daca mi-e scris sa mor in accident de avion pot sa ma uit dupa un avion si sa cad intr-o groapa”. Fiind un articol scurt n-o sa mai comentez acum despre riscul destul de mare de a calca intr-o groapa in orasele noastre, chiar si fara sa te uiti dupa avioane… Poate fi inlaturat acest risc? Daca prin asta intelegem acoperirea tuturor gropilor si transformarea strazilor si trotuarelor noastre in niste cai de circulatie rutiera si pietonala civilizate… raspunsul este negativ. Daca insa constientizam, cand iesim din casa, faptul ca suntem in Bucuresti, nu in Geneva – si ne uitam cu atentie mai mare pe unde calcam sau pe unde dirijam automobilul riscul este sensibil diminuat.

Am spus in atat de multe cuvinte un fapt evident: riscul ne pandeste pretutindeni, de cum iesim din casa. Putem contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar fie ca vrem sau nu, fie ca ne place sau nu? Categoric nu in intregime, insa odata ce le cunoastem putem alege acele riscuri posibil de evitat, ne putem asuma acele riscuri care ar oferi satisfactii imposibil de obtinut in alt mod (jocurile de noroc si saltul cu parapanta fiind doar doua exemple extreme) sau putem elabora strategii si planuri de raspuns la risc. Evident ca n-o sa ramanem in casa din cauza riscurilor ce ne pandesc afara… mai ales ca nici in casa nu-i asa de sigur…

In cursul sau de „managementul riscului” domnul profesor dr. Constantin Opran are ca motto: „Cel mai mare risc este sa nu fie nici un risc”. Pentru ca, asa cum nici nu trebuie sa demonstrez, riscuri exista oriunde, oricand. „A nu exista nici un risc” egal „a nu se cunoaste nici un risc” iar riscurile ascunse sunt mai greu – sau imposibil de controlat.

Daca in activitatile curente controlul si gestiunea riscurilor tin in mare masura de genetica, educatie si respectarea legilor, in managementul de proiect lucrurile se complica cu atat mai mult cu cat managementul de proiect in sine este din ce in ce mai complicat. Mii de volume de literatura de specialitate ne invata cum sa lucram cu riscurile iar evolutia spectaculoasa a tehnologiei informatiei a dus la realizarea de de sisteme inteligente integrate adaptive, avand capacitatea de a lua in timp real decizii care sa duca la minimizarea efectelor negative ale riscului si monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive.

Dusmanul care devine prieten

Insa cea mai importanta etapa, indiferent de cate carti am citit si cat de performante sunt softurile noastre de managementul riscurilor, este sa identificam riscurile corect, realist si complet. Nu vom putea face asta daca nu vom intelege in primul rand ca riscul nu trebuie privit ca fiind un element distructiv ci ca pe un factor care duce la oportunitati extraordinare pentru cei care stiu sa il foloseasca. Un prieten care, chiar daca pare dusman la inceput, ne poate aduce avantaje uriase daca trece de partea noastra.

In acest sens trebuie mentionata diferenta majora dintre risc si incertidudine. Desi prezente in diferite combinatii, aceste notiuni nu trebuie confundate. Daca pentru risc sunt posibile anticipari ale evenimentelor ce se pot produce cât si asupra probabilitatilor asociate producerii lor, in cadrul incertitudinii nimeni nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce si cu atât mai putin sa estimeze probabilitatea producerii lor. Cu aceasta precizare vom face cunostinta, in sfarsit, cu riscul (am ales din numeroasele definitii pe cea folosita in acelasi curs de „managementul riscului” mentionat deja), adica: Riscul se defineste drept un element incert dar posibil ce apare permanent in procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectind variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de aparitie cu valorile subiective si obiective având efecte posibil pagubitoare si ireversibile.

Urmatoarea etapa – odata identificate toate riscurile – este evaluarea lor. Aici lucrurile se pot complica oricat de mult, folosind scheme si softuri foarte elaborate, insa in esenta evaluarea implica o analiza cantitativa si una calitativa.

Analiza cantitativa inseamna masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor proiectului . Rezultatele acestui proces se concretizeaza in lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare si probabilitatea de aparitie considerata cea mai mare), previziuni asupra planificarii proiectului si a estimarilor de cost, precum si probabilitatea atingerii obiectivelor proiectului conform planificarii existente in conditiile riscurilor identificate si evaluate in procesul de analiza cantitativa a riscurilor.

Analiza calitativa reprezinta determinarea probabilitatii de aparitie a fiecarui risc identificat in procesul precedent si impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului. Se prioritizeaza apoi aceste riscuri in functie de efectul pe care se preconizeaza a-l avea asupra proiectului. Rezultatul final al acestui proces il constituie o lista cu riscurile prioritizate dupa anumite criterii si o evaluare generala (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor. De exemplu – intr-un proiect pe care l-am elaborat recent pentru un client care dorea sa acceseze o finantare nerambursabila prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Competitivitatii Economice, evaluarea riscurilor s-a finalizat cu urmatorul tabel:

Strategia potrivita – sau a nu se omori mustele cu tunul

Urmatoarea etapa – planificarea raspunsului la risc – este procesul prin care se dezvolta proceduri si tehnici de exploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului – in cazul ideal fiecare risc identificat ar trebui sa o strategie recomandata dar si una de rezerva.

Cele mai frecvente strategii vizeaza

· evitarea riscului – inlaturarea totala a riscului din cadrul proiectului care trebuie executat (poate insemna chiar renuntarea la executarea proiectului, daca riscurile majore vizeaza un element cheie al acestuia) – strategie utilizata in general in situatia schimbarii scopului, sau anularii unei parti a unui proiect, situatii ce pot produce mari perturbatii atât in cadrul activitatilor estimate cât si a rezultatelor finale asteptate.

· transferarea riscului asupra altora – direct – prin incheierea unor asigurari sau indirect – angajarea unui expert in cadrul proiectului pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activitati;

· acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situatiei) – utilizata de obicei atunci când probabilitatea de aparitie a unei categorii de riscuri este foarte mica si/sau consecintele acestora pentru derularea ulterioara a proiectului sunt nesemnificative.

· reducerea probabilitatii sau impactului riscului; intocmirea unor planuri pentru situatii neprevazute sau de contingenta (care sa fie puse in aplicare daca riscul se materializeaza) – o strategie importanta, care poate sau nu sa fie costisitoare. in cele mai multe situatii, reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile care s-ar materializa. Planurile pentru situatiile neprevazute se refera la identificarea unor optiuni alternative care sa contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi si sunt axate mai ales pe identificarea unor strategii de raspuns in situatii de risc financiar (depasirea bugetului, costuri neprevazute) sau tehnologic (avarii nepravazute ale instalatiilor sau echipamentelor, inadvertente de ordin tehnologic etc.). Planurile de contingenta pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore pana la planificarea ampla a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute.

In oricare din cazuri, riscurile si planurile generale sau pentru situatii neprevazute trebuie revizuite periodic, pentru ca managerul sa se asigure ca, indiferent de ce se poate intampla, el are o idee despre ceea ce trebuie sa faca.

Subliniez, in final, importanta pe care o buna identificare si prioritizare a riscurilor o are in alegerea strategiei optime de raspuns la risc – alegere care implica anumite costuri, mai mult sau mai putin justificabile. De exemplu o centrala nucleara trebuie sa fie proiectata astfel incat sa reziste la evenimente care se pot produce cu o probabilitate de 0,001% (sau chair mai mica, recunosc ca nu am chiar informatii de ultima ora). De exemplu prabusirea unui avion exact pe mijlocul reactorului. Din fericire insa cand ne construim o locuinta, o casa de vacanta sau un sediu de firma nu trebuie sa proiectam o structura care sa reziste unui avion in cadere. Totusi ar fi bine sa avem in vedere structura solului, posibilitatea inflitratiilor de apa prin temelie sau forta vantului in zona in care construim. Cu totii am fost impresionati de tragedia celor afectati de recentele inundatii… oameni sarmani locuind in mare parte in case vechi, cu rezistenta scazuta. Imi amintesc insa cu cateva luni in urma un reportaj despre un cartier intreg de vile elegante si sofisticate, nu mai vechi de 2 ani, in care mobilier de mii de euro si ecrane cu plasma mai mari decat fereastra biroului meu pluteau in apa… fiindca nimeni nu s-a gandit ca studiul geologic nu este doar o piesa inutila la dosarul autorizatiei de constructie ci un document care, daca ar fi fost bine intocmit si respectat de proiectant si constructor, ar fi eliminat riscul ca la prima ploaie mai serioasa apa sa intre in mandrete de vila prin toate incheieturile.

In concluzie, revenind la mesajul din titlu, gestiunea riscurilor nu este „un rau necesar” in sensul ca nu e deloc „un rau”. Asumarea riscurilor in mod rational si utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial constituie practic nu numai cheia reusitei unui proiect de investitii, social, tehnic, sau chiar politic ci si a planului de dezvoltare a unei societati sau structuri organizatorice

Silvia Petre

Project Manager

P.S. Revenind in nori, as vrea sa precizez, fara nici un fel de gluma, ca din punct de vedere statistic avionul este cel mai sigur mijloc de transport, numarul accidentelor pe sosea fiind mult mai mare decat al accidentelor aeriene.

scris de Ec.dr. Oana Gherghinescu

Solicitantul şi partenerii dintr-un proiect au obligaţia de a implementa activităţile specificate în cererea de finanţare aproabată, care constituie anexă la contractul de finanţare. Aceste activităţi vor urmări secvenţialitatea prezentată în graficul Gantt şi metodologia specificată în descrierea lor din cererea de finanţare.

Neîndeplinirea totală sau parţială a activităţilor poate conduce la sancţiuni, aşa cum am prezentat în paragraful legat de semnarea contractului de finanţare.

Trebuie să fiţi conştienţi că este puţin probabil ca implementarea activităţilor să decurgă fără dificultăţi, exact aşa cum aţi preconizat în graficul Gantt. Aceasta din cauza faptului că proiectele vor fi implementate într-un mediu incert şi se vor confrunta cu o serie de riscuri şi factori adverşi.

Riscul este un eveniment incert care, dacă ar avea loc, ar produce efecte asupra îndeplinirii obiectivelor proiectului.

Riscurile se analizează având în vedere doi factori:

- probabilitatea ca riscul să se producă;

- impactul consecinţelor dacă evenimentul se întâmplă cu adevărat.

Este de o importanţă covârşitoare, în acest context, capacitatea de management al riscurilor din partea echipei de proiect.

Managementul riscurilor este un proces continuu, ciclic, prin care sunt luate deciziile de eliminare, reducere sau acceptare a unor riscuri. Această componentă a managementului ciclului de proiect constă în derularea unor activităţi specifice: identificarea, analiza, tratarea şi monitorizarea riscurilor.

Managementul riscurilor reprezintă o provocare deoarece el necesită o „gândire negativă” şi o identificare şi analiză a unor probleme ipotetice. Această atitudine este total opusă celei „să facem lucrurile cum trebuie” care este obişnuită managerilor. Totuşi, identificarea dificultăţilor şi gestionarea acestora conduce la succesul unui proiect şi indică o conducere matură. Necunoaşterea riscurilor sau ignorarea acestora duce la eşec.

Managementul riscurilor într-un proiect reprezintă mai mult decât simpla gestionare a riscurilor legate de acel proiect, ci este în egală măsură gestionarea riscurilor pe care realizarea proiectului le-ar putea proiecta asupra organizaţiei.

În cadrul activităţii de management al riscurilor se utilizează două instrumente de bază: planul de management al riscurilor şi registrul riscurilor.

(a) Planul de management al riscurilor

Un plan de management al riscurilor poate fi inclus ca secţiune în planul de afaceri al proiectului sau poate constitui un document separat, în funcţie de dimensiunea proiectului şi trebuie să acopere ca: identificarea şi analiza riscurilor, bugetarea costurilor pentru managementul riscurilor, includerea în planul de activităţi a activităţilor de gestionare a riscurilor etc.

Aşa cum se poate observa, pentru a putea funcţiona în perioada de implementare a proiectului, managementul riscurilor trebuie proiectat încă din etapa de elaborare a propunerii de proiect.

(b) Registrul riscurilor

Este utilizat pentru: evidenţierea riscurilor identificate în oricare din etapele unui proiect, clasificarea riscurilor, înregistrarea strategiilor de acţiune, a responsabilităţilor şi costurilor.

Registrul riscurilor constituie baza planului de management al riscurilor, iar în proiectele mici îl poate substitui pe acesta.

Registrul riscurilor trebuie să cuprindă cel puţin:

- un cod de identificare unic pentru fiecare risc;

- precizarea persoanei care a identificat riscul şi momentul când a făcut acest lucru;

- o descriere a fiecărui risc;

- cauza apariţiei riscului;

- o analiză a riscului din punct de vedere al probabilităţii de manifestare şi al impactului;

calculul expunerii la risc, care va sta la baza clasificării riscurilor.

Procesul de management al riscurilor

Procesul de management al riscurilor presupune parcurgerea a 5 etape: stabilirea contextului; identificarea şi definirea riscurilor; analiza riscurilor; dezvoltarea şi implementarea metodelor de răspuns la riscuri; monitorizarea, raportarea şi actualizarea gestiunii riscului.

1. Stabilirea contextului

În această etapă se identifică şi se definesc:

- mediul înconjurător al proiectului şi organizaţiei (ex. fenomene meteorologice);

- interdependenţele cu alte proiecte şi organizaţii (ex. dependenţa faţă de un furnizor);

- cadrul legislativ (ex. originea echipamentelor);

- condiţii economice (ex. atragerea şi meţinerea personalului).

De asemenea, se asigură înscrierea tuturor ipotezelor/ supoziţiilor în matrice cadru logic.

Nici un proiect nu este de sine stătător, ci are legături de interdependenţă cu alte proiecte şi organizaţii. Aceste legături vor avea impact asupra managementului riscurilor, generând riscuri suplimentare care trebuie gestionate.

Probabil toate proiectele depind, într-o mai mare sau mai mică măsură, de anumite relaţii contractuale cu terţe părţi: aprovizionarea cu bunuri, prestarea unor servicii sau executarea unor lucrări.

Cadrul legislativ poate avea şi el efecte asupra mediului de risc al unui proiect. Este important să fie identificat modul în care actele normative sau anumite regulamente pot avea impact asupra implementării unui proiect, fie prin introducerea anumitor cerinţe, fie prin constrângeri privind realizarea activităţilor proiectului.

Condiţiile economice, atât cele interne, cât şi cele internaţionale, sunt un alt element important al mediului de risc. Economia poate afecta obţinerea de către organizaţie a bunurilor şi serviciilor necesare implementării proiectului, dar poate avea efect şi asupra capacităţii organizaţiei de a atrage şi reţine personalul cu competenţele de care are nevoie.

2. Identificarea şi definirea riscurilor

Identificarea riscurilor este procesul prin care se determină ce se poate întâmpla, unde, când, de ce şi cum.

Riscurile asociate proiectului pot fi identificate doar în strânsă legătură cu obiectivele proiectului şi prin colaborarea tuturor părţilor implicate în proiect.

Identificarea riscurilor poate fi divizată în 2 etape distincte:

- identificarea iniţială a riscurilor (pentru un poriect sau activitate noi în organizaţie)

- identificarea continuă şi permanentă a riscurilor, care urmăreşte identificarea acelor riscuri care nu s-au mai manifestat anterior, a schimbărilor survenite asupra riscurilor existente sau a riscurilor care au existat, dar nu mai prezintă importanţă pentru proiect.

Formularea unui risc trebuie să includă cauza producerii şi impactul pe care riscul îl poate avea asupra obiectivelor.

Pentru identificarea riscurilor se pot utiliza o serie de tehnici de colectare a informaţiilor ca:

- interviul: discuţii cu diferiţi factori interesaţi pentru identificarea unor riscuri neidentificate pe parcursul activităţilor obişnuite de planificare;

- brainstormingul;

- analiza SWOT.

Riscurile identificate sunt înregistrate în Registrul riscurilor, iar în urma procesului de identificare, se vor completa coloanele 0-4:

Coloana 0: Numărul de identificare (ID) acordat riscului identificat

Coloana 1: Data identificării

Coloana 2: Numele şi funcţia persoanei care a identificat riscul

Coloana 3: Descrierea riscului într-o formă explicită: Riscul ca … (sursa riscului) să producă … (consecinţa), ceea ce va afecta … (obiectivul specific al proiectului). ex.: Riscul ca insuficienţa resurselor financiare să producă întârzierea achiziţionării echipamentelor prevăzute, ceea ce va afecta atingerea obiectivului de demarare a producţiei la data de 30 iunie 2006.

Coloana 4: Cauze/ factori care conduc la apariţia riscului. ex. Refuzul băncii de a acorda creditul solicitat pentru asigurarea cofinanţării proiectului; nedepunerea cererii de plată de către beneficiar; nedepunerea sau depunerea cu întârziere a raportărilor tehnice şi financiare intermediare.

3. Analiza riscurilor

Analiza riscurilor poate fi descompusă în două sub-etape:

a. estimarea riscurilor: producerea de informaţii de intrare pentru deciziile care se vor lua în faza de evaluare;

b. evaluarea riscurilor: pentru a decide care dintre riscuri necesită tratare şi prioritatea lor.

(a) Estimarea riscurilor

Estimarea riscurilor identificate în etapa anterioară se face pe baza a 2 indicatori:

- probabilitatea de materializare a riscului (ca raport între numărul de apariţii ale acelui eveniment şi numărul total de evenimente) şi frecvenţa de producere a evenimentului de risc (numărul de apariţii ale evenimentului într-o anumită perioadă de timp);

- impactul riscului, adică efectul sau consecinţele care ar rezulta dacă riscul s-ar materializa (de ex. în termeni de cost sau calitate).

Estimarea riscurilor poate fi calitativă sau cantitativă.

Estimarea calitativă – Prin metoda calitativă riscurile sunt apreciate şi clasificate cu ajutorul unor calificative ca: mare (ridicat), mediu, mic (scăzut).

Pentru exprimarea calitativă aprobabilităţii sau frecvenţei este utilizat termenul de posibilitate.

În cazul utilizăţii metodei estimării calitative, atât posibilitatea, cât şi impactul pot fi exprimate ca mare, medie sau mică (utilizarea unei scale cu 3 trepte este cea mai des utilizată, mai ales în cazul organizaţiilor mici, însă pot fi utilizate şi scale cu 5 trepte).

Calificativele rezultate pentru fiecare risc vor ajuta echipa proiectului să realizeze prioritizarea riscurilor identificate, să determine gradul de tolerabilitate şi să se concentreze apoi asupra tratării celor mai importante riscuri

Estimarea cantitativă – presupune utilizarea metodelor statistice pentru cuantificarea expunerii la risc. Atât posibilitatea, cât şi impactul, fiind estimări cu un anumit grad de incertitudine, valorile lor se găsesc între limitele unui interval de valori posibile. În cazul în care estimarea este făcută de persoane diferite, aproape sigur fiecare va da altă valoare, lucru ce nu permite o cuantificare exactă a expunerii la risc.

Printre metodele cantitative utilizate pentru estimarea riscurilor se numără: posibilitatea şi consecinţa; distribuţia probabilităţilor; valoarea monetară aşteptată; arborele decizional; simularea.

(b) Evaluarea riscurilor

Procesul de evaluare a riscurilor implică monitorizarea şi înţelegerea factorilor care pot reduce succesul proiectului şi sortarea riscurilor pe baza criteriilor agreate.

Pentru evaluarea riscurilor se parcurg următorii paşi:

Pasul 1: Sortarea riscurilor estimate în:

– Riscuri acceptate: riscuri care în mod obişnuit sunt tolerabile şi care nu necesită tratare, dar care vor fi ţinute sub observaţie;

– Riscuri respinse: riscuri considerate inexistente sau nesemnificative după ce s-a făcut estimarea lor;

– Riscuri semnificative: trebuie tratate şi necesită prioritizare.

Pasul 2: Stabilirea pragului de tolerabilitate (riscurile de tip A şi B sunt semnificative şi trebuie tratate, cele de tip C sunt acceptabile, iar cele de tip D şi E sunt nesemnificative). Aceasta depinde de apetitul pentru risc al organizaţiei şi managerilor proiectului.

Pasul 3: Stabilirea pentru riscurile acceptate a responsabililor pentru monitorizarea acestora şi pentru raportarea oricăror modificări ale probabilităţii de apariţie şi ale impactului potenţial.

4. Dezvoltarea şi implementarea metodelor de răspuns la riscuri

Răspunsul la risc se încadrează de obicei în una din următoarele categorii: tolerare, transferare, terminare sau tratare.

Tolerarea presupune neluarea vreunei măsuri deoarece riscul inerent este prea mic sau activităţile de gestionare a riscului l-au redus la un nivel acceptabil. Uneori riscurile sunt tolerate pentru că nu au fost identificate sau, în cazul în care au fost identificate, nu au fost evaluate corespunzător. Acestea sunt probabil cele mai periculoase riscuri.

Transferarea poate fi realizată, integral sau parţial, prin intermediul unei asigurări. Această oţiune este benefică mai ales în cazul reducerii riscurilor financiare sau riscurilor patrimoniale. Totuşi, asiguratorul se aşteaptă ca, în paralel cu asigurarea, organizaţia să trateze riscul prin intermediul controalelor interne.

Transferarea riscului mai poate fi realizată prin contractarea către o terţă parte (ex. parteneriatul public-privat), cealaltă organizaţie fiind capabilă să gestioneze în mod eficace riscul, având cunoştinţele, experienţa şi sistemele necesare.

Terminarea presupune încetarea activităţii care generează riscul respectiv.

Tratarea presupune ca, în timp ce activitatea care generează riscul continuă să se desfăşoare, să fie luată o măsură (un instrument de control) pentru a menţine riscul în limite acceptabile.

Tratarea riscurilor se poate face prin:

- Reducerea probabilităţii de apariţie (prin instrumente de control preventiv);

- Diminuarea consecinţelor prin acşiuni de minimizare a impactului unui eveniment (prin realizarea de planuri de rezervă).

5. Monitorizarea, raportarea şi actualizarea gestiunii riscurilor

Acest proces are scopul de a urmări şi de a raporta cu privire la eficacitatea tuturor etapelor procesului de management al riscurilor, fiind în responsabilitatea persoanei desemnată ca manager al riscurilor.

Managementul riscurilor este o activitate continuă, ciclică. Rezultatele obţinute în urma celor 4 etape anterioare trebuie urmărite permanent. Schimbările de context sau pur şi simplu descoperirea unor informaţii mai bune poate face ca evaluarea iniţială să devină depăşită (de ex. pot interveni schimbări legislative sau un furnizor nu mai poate livra un anumit echipament).

Pe durata întregului proiect trebuie realizate revizuiri ale riscurilor, rezultatul acestor activităţi putând fi:

- identificarea unor riscuri noi;

- eliminarea riscurilor care nu mai sunt aplicabile;

- refacerea clasificării riscurilor existente dacă probabilitatea sau impactul au crescut sau au scăzut.

Raportarea privind riscurile trebuie efectuată la intervale prestabilite, finanţatorul putând cere astfel de raportări.

Monitorizarea şi raportarea riscurilor trebuie să trateze 2 aspecte: progresele înregistrate în tratarea riscurilor semnificative identificate şi, respectiv, urmărirea apariţiei unor riscuri noi şi înregistrarea acestora în registrul riscurilor.

De buna gestionare a instrumentelor de management al riscurilor depinde în mod covârşitor succesul unui proiect. Uşurinţa în utilizarea lor se capătă o dată cu experienţa de lucru în proiecte, căci fiecare lecţie învăţată serveşte, prin încorporarea de cunoştinţe, la evitarea greşelilor, prevenirea riscurilor sau contracararea la timp a efectelor lor adverse.

scris de Ec.dr. Oana Gherghinescu